Die Optimierung des Hotlineservices in IT-Unternehmen erhöht die Benutzerzufriedenheit signifikant

75% der Anwender die ein positives Erlebnis an der Hotline hatten empfehlen das Unternehmen weiter

(NL/1244767639) Wenn der IT-Anwender einmal Hilfe benötigt zeigt sich schnell, ob das IT-Unternehmen seine Hausaufgaben bezüglich der Hotline-/Serviceorganisation gemacht hat.

Dies ist per se gar nicht so einfach, denn die Anforderungen der Anwender sind vielfältig und der Zeitpunkt an dem sie die Hotlineleistung in Anspruch nehmen wollen, ist ungewiss zumindest weitgehend.

Warum schneiden in Untersuchungen die Hotline-/Servicelines der IT-Unternehmen nicht so gut ab?

Dieses Phänomen untersuchte die Unternehmensberatung Barthel&Partner, die sich auf IT und high-tec Unternehmen spezialisiert hat.

In unserer Untersuchung unterschieden wir 3 Kategorien die wir analysierten:

1. Kategorie Stellenwert der Servicequalität im Unternehmen
2. Kategorie Abteilungsübergreifende Service-Prozessorganisation
3. Kategorie - Organisationsgrad der Serviceabteilung

Zu 1) Stellenwert der Servicequalität im Unternehmen

Die Servicequalität wird im Wesentlichen vom Stellenwert der Servicequalität im jeweiligen Unternehmen geprägt. Ein Unternehmen muss nicht unbedingt ISO-zertifiziert sein, um einen 1st klassigen Service zu bieten. In der Praxis haben wir oftmals gerade bei ISO-zertifizierten IT-Unternehmen erlebt, dass die definierten Prozesse nicht gelebt wurden.

Auffallend ist es, dass bezüglich der Serviceleistungen, nur selten Kennzahlen zur Messung der Servicequalität eingesetzt werden. Wahrscheinlich ist dies auch ein Grund dafür, dass Problembereiche erst nach einer Kundenbefragung erkannt werden. Überdies fehlen dem Management so Instrumente um rechtzeitig den Service verbessern zu können.

Weiterhin ist das Vorhandensein einer Testabteilung oder Tester für Soft- und Hardware ein Kennzeichen, dass Qualität im Unternehmen ernst genommen wird.

Der Einsatz von Testtools, Testdatenbanken und systematischer Sammlung von Testfällen unterstreichen den Willen Qualität zu produzieren.

Interviewte IT-Unternehmer die Qualität klein schreiben argumentierten sehr oft damit, dass die Qualitätsmassnahmen zu teuer sein würden und nur Zeit kosten würden.

Die Frage wie hoch die Unternehmer die Folgekosten beziffern, die durch Qualitätsmängel entstanden sind, konnte in keinem Fall beantwortet werden.

Würden Mitarbeiter die Zeiten/Aufwände festhalten die durch Qualitätsmängel entstanden sind würden die Unternehmer wahrscheinlich eine andere Sichtweise auf Qualitätsmanagement erhalten.

Zur 2. Kategorie Abteilungsübergreifende Service-Prozessorganisation

Serviceleiter/innen stehen oftmals in der Kritik ihre Abteilung nicht effizient zu führen. Auch, wenn diese Kritik in dem einen oder anderen Fall berechtigt war, konnten wir feststellen, dass die abteilungsübergreifenden Prozesse wie z.B. Event-, Incident-, Problem- und Change-Prozesse nicht gelebt wurden in extremen Fällen gar nicht definiert waren.

In solchen Fällen wurde das Qualitätsmanagement von der Geschäftsleitung auch nicht unterstützt.

Befragte Unternehmer hatten auf diesen Sachverhalt angesprochen, meist das Argument, dass sie Angst hätten ihre Flexibilität zu verlieren, wenn sie einmal feste Prozesse eingeführt hätten und befürchteten Wettbewerbsnachteile.

Wenn dem so ist, dann sind allerdings die definierten Prozesse nicht ausreichend definiert worden und bedürfen einer entsprechenden Anpassung.

Ein weiterer Problemschwerpunkt zeigte sich in der Zusammenarbeit mit dem Produktmanagement und in der Kommunikation mit Kunden auf der Basis der getroffenen Entscheidungen. Die betroffenen Unternehmen hatten keinen Fahrplan bezüglich der Inhalte und Termine der Releases und Patches.

Weiterhin wurden Kunden nur selten bezüglich der negativen Entscheidung gegen die Realisierung eines Wunsches informiert.

Aus Kundenumfragen von Softwareunternehmen wissen wir, dass Kunden sogar froh sind, wenn sie über einen negativen Bescheid informiert werden aber in der Praxis werden die Kunden oft hingehalten und vertröstet. Derartiges Verhalten frustriert die Kunden und Mitarbeiter und führt zu einem gestörten Verhältnis zwischen Lieferant und Kunden.

Zur Kategorie 3 - Organisationsgrad der Serviceabteilung

Serviceabteilungen leiden unter dem hohen traffic der auf sie zu den unterschiedlichsten Zeiten und Anlässen auf sie zukommt. Dies hat zur Folge, dass dem Zeitmanagement in Serviceabteilungen eine besondere Bedeutung zu kommt.

Die Mitarbeiter der Serviceabteilungen kennen aber oft nicht die Instrumentarien und Verhaltensweisen wie man optimal seine Zeit organisiert.

Dementsprechend klagen die Serviceleiter(innen) oft über chronischen Personalmangel ohne sich bewusst zu sein, dass sie nie genügend Mitarbeiter zur Verfügung haben werden.

Die Lösung des Konfliktes ist das konsequente Zeitmanagement und die stetige Analyse der Zeitaufwände zur Optimierung der Ressourcen.

Kennzahlen werden oft nicht ausreichend geführt und analysiert, um Problem-Ursachen zu identifizieren und nach und nach abzustellen.

Auch bei der Einstellung des Servicepersonals werden Fehler gemacht. Oft werden die notwendigen Profilanforderungen nicht fixiert und entsprechend im Bewerbungsgespräch abgeprüft.

Ein Thema das sich in den letzten Jahren wesentlich verbessert hat, ist der Einsatz eines professionellen Ticketsystems zur Erfassung und effizienten Bearbeitung der Kundenanrufe.

Hierzu haben die Ticketsystemhersteller wie OTRS, Jira, RMTrack, TopDesk und das CRM und Helpdesksystem der deutschen CSS Computer Software Studio GmbH, Fulda erfolgreich beigetragen.

Barthel&Partner bietet nun IT-Unternehmen die ihre Kundenorientierung verbessern wollen, einen Workshop zum Thema an. Bereits über 100 Teilnehmer aus IT-Unternehmen nahmen an Workshops seit März 2012 teil und waren von der Praxisorientiertheit begeistert.

Anmeldung und Agenda:
http://www.barthel-partner.de/2012/kundenorientierung-fur-servicemitarbeiter-in-it-unternehmen/

Mehr Informationen unter www.barthel-partner.de

Barthel&Partner berät seit 1996 IT und high-tec Unternehmen.

Wir unterstützen und trainieren das Management und Mitarbeiter von Softwarehäusern, Systemhäusern und IT-Bereichen von Unternehmen mit Branchenwissen aus der Praxis

Wir bieten offene und firmeninterne Workshops zu den Themen:

- Zeitmanagement für IT-Unternehmen
- Zeit und Aufwandsschätzung von IT- und Softwareprojekten
- Integriertes Projektmanagement und Optimierung der Anforderungserhebung
- Mitarbeiterführung zur Optimierung der Kommunikativen und sozialen Kompetenzen
- Kundenorientierung für Servicemitarbeiter (Produkt/Technik) Hotline
- Individuelles Coaching
- Produktstrategie
- Optimierung der Organisation von IT und high-tec Unternehmen

Rödelheimer Bahnweg 21; 60489 Frankfurt; www.barthel-partner.de
Diese Pressemitteilung wurde im Auftrag übermittelt. Für den Inhalt ist allein das berichtende Unternehmen verantwortlich.
Andreas Barthel
Andreas Barthel
Rödelheimer Bahnweg 21
60489 Frankfurt
barthel@barthel-partner.de
- www.barthel-partner.de

75% der Anwender die ein positives Erlebnis an der Hotline hatten empfehlen das Unternehmen weiter

(NL/1244767639) Wenn der IT-Anwender einmal Hilfe benötigt zeigt sich schnell, ob das IT-Unternehmen seine Hausaufgaben bezüglich der Hotline-/Serviceorganisation gemacht hat.

Dies ist per se gar nicht so einfach, denn die Anforderungen der Anwender sind vielfältig und der Zeitpunkt an dem sie die Hotlineleistung in Anspruch nehmen wollen, ist ungewiss zumindest weitgehend.

Warum schneiden in Untersuchungen die Hotline-/Servicelines der IT-Unternehmen nicht so gut ab?

Dieses Phänomen untersuchte die Unternehmensberatung Barthel&Partner, die sich auf IT und high-tec Unternehmen spezialisiert hat.

In unserer Untersuchung unterschieden wir 3 Kategorien die wir analysierten:

1. Kategorie Stellenwert der Servicequalität im Unternehmen
2. Kategorie Abteilungsübergreifende Service-Prozessorganisation
3. Kategorie - Organisationsgrad der Serviceabteilung

Zu 1) Stellenwert der Servicequalität im Unternehmen

Die Servicequalität wird im Wesentlichen vom Stellenwert der Servicequalität im jeweiligen Unternehmen geprägt. Ein Unternehmen muss nicht unbedingt ISO-zertifiziert sein, um einen 1st klassigen Service zu bieten. In der Praxis haben wir oftmals gerade bei ISO-zertifizierten IT-Unternehmen erlebt, dass die definierten Prozesse nicht gelebt wurden.

Auffallend ist es, dass bezüglich der Serviceleistungen, nur selten Kennzahlen zur Messung der Servicequalität eingesetzt werden. Wahrscheinlich ist dies auch ein Grund dafür, dass Problembereiche erst nach einer Kundenbefragung erkannt werden. Überdies fehlen dem Management so Instrumente um rechtzeitig den Service verbessern zu können.

Weiterhin ist das Vorhandensein einer Testabteilung oder Tester für Soft- und Hardware ein Kennzeichen, dass Qualität im Unternehmen ernst genommen wird.

Der Einsatz von Testtools, Testdatenbanken und systematischer Sammlung von Testfällen unterstreichen den Willen Qualität zu produzieren.

Interviewte IT-Unternehmer die Qualität klein schreiben argumentierten sehr oft damit, dass die Qualitätsmassnahmen zu teuer sein würden und nur Zeit kosten würden.

Die Frage wie hoch die Unternehmer die Folgekosten beziffern, die durch Qualitätsmängel entstanden sind, konnte in keinem Fall beantwortet werden.

Würden Mitarbeiter die Zeiten/Aufwände festhalten die durch Qualitätsmängel entstanden sind würden die Unternehmer wahrscheinlich eine andere Sichtweise auf Qualitätsmanagement erhalten.

Zur 2. Kategorie Abteilungsübergreifende Service-Prozessorganisation

Serviceleiter/innen stehen oftmals in der Kritik ihre Abteilung nicht effizient zu führen. Auch, wenn diese Kritik in dem einen oder anderen Fall berechtigt war, konnten wir feststellen, dass die abteilungsübergreifenden Prozesse wie z.B. Event-, Incident-, Problem- und Change-Prozesse nicht gelebt wurden in extremen Fällen gar nicht definiert waren.

In solchen Fällen wurde das Qualitätsmanagement von der Geschäftsleitung auch nicht unterstützt.

Befragte Unternehmer hatten auf diesen Sachverhalt angesprochen, meist das Argument, dass sie Angst hätten ihre Flexibilität zu verlieren, wenn sie einmal feste Prozesse eingeführt hätten und befürchteten Wettbewerbsnachteile.

Wenn dem so ist, dann sind allerdings die definierten Prozesse nicht ausreichend definiert worden und bedürfen einer entsprechenden Anpassung.

Ein weiterer Problemschwerpunkt zeigte sich in der Zusammenarbeit mit dem Produktmanagement und in der Kommunikation mit Kunden auf der Basis der getroffenen Entscheidungen. Die betroffenen Unternehmen hatten keinen Fahrplan bezüglich der Inhalte und Termine der Releases und Patches.

Weiterhin wurden Kunden nur selten bezüglich der negativen Entscheidung gegen die Realisierung eines Wunsches informiert.

Aus Kundenumfragen von Softwareunternehmen wissen wir, dass Kunden sogar froh sind, wenn sie über einen negativen Bescheid informiert werden aber in der Praxis werden die Kunden oft hingehalten und vertröstet. Derartiges Verhalten frustriert die Kunden und Mitarbeiter und führt zu einem gestörten Verhältnis zwischen Lieferant und Kunden.

Zur Kategorie 3 - Organisationsgrad der Serviceabteilung

Serviceabteilungen leiden unter dem hohen traffic der auf sie zu den unterschiedlichsten Zeiten und Anlässen auf sie zukommt. Dies hat zur Folge, dass dem Zeitmanagement in Serviceabteilungen eine besondere Bedeutung zu kommt.

Die Mitarbeiter der Serviceabteilungen kennen aber oft nicht die Instrumentarien und Verhaltensweisen wie man optimal seine Zeit organisiert.

Dementsprechend klagen die Serviceleiter(innen) oft über chronischen Personalmangel ohne sich bewusst zu sein, dass sie nie genügend Mitarbeiter zur Verfügung haben werden.

Die Lösung des Konfliktes ist das konsequente Zeitmanagement und die stetige Analyse der Zeitaufwände zur Optimierung der Ressourcen.

Kennzahlen werden oft nicht ausreichend geführt und analysiert, um Problem-Ursachen zu identifizieren und nach und nach abzustellen.

Auch bei der Einstellung des Servicepersonals werden Fehler gemacht. Oft werden die notwendigen Profilanforderungen nicht fixiert und entsprechend im Bewerbungsgespräch abgeprüft.

Ein Thema das sich in den letzten Jahren wesentlich verbessert hat, ist der Einsatz eines professionellen Ticketsystems zur Erfassung und effizienten Bearbeitung der Kundenanrufe.

Hierzu haben die Ticketsystemhersteller wie OTRS, Jira, RMTrack, TopDesk und das CRM und Helpdesksystem der deutschen CSS Computer Software Studio GmbH, Fulda erfolgreich beigetragen.

Barthel&Partner bietet nun IT-Unternehmen die ihre Kundenorientierung verbessern wollen, einen Workshop zum Thema an. Bereits über 100 Teilnehmer aus IT-Unternehmen nahmen an Workshops seit März 2012 teil und waren von der Praxisorientiertheit begeistert.

Anmeldung und Agenda:
http://www.barthel-partner.de/2012/kundenorientierung-fur-servicemitarbeiter-in-it-unternehmen/

Mehr Informationen unter www.barthel-partner.de

Barthel&Partner berät seit 1996 IT und high-tec Unternehmen.

Wir unterstützen und trainieren das Management und Mitarbeiter von Softwarehäusern, Systemhäusern und IT-Bereichen von Unternehmen mit Branchenwissen aus der Praxis

Wir bieten offene und firmeninterne Workshops zu den Themen:

- Zeitmanagement für IT-Unternehmen
- Zeit und Aufwandsschätzung von IT- und Softwareprojekten
- Integriertes Projektmanagement und Optimierung der Anforderungserhebung
- Mitarbeiterführung zur Optimierung der Kommunikativen und sozialen Kompetenzen
- Kundenorientierung für Servicemitarbeiter (Produkt/Technik) Hotline
- Individuelles Coaching
- Produktstrategie
- Optimierung der Organisation von IT und high-tec Unternehmen

Rödelheimer Bahnweg 21; 60489 Frankfurt; www.barthel-partner.de
Diese Pressemitteilung wurde im Auftrag übermittelt. Für den Inhalt ist allein das berichtende Unternehmen verantwortlich.
Andreas Barthel
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barthel@barthel-partner.de
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