Für den Außendienst sind Unternehmen immer auf der Suche nach Top-Vertrieblern.

Mit der richtigen Vergütung kann das Management High-Performer halten - und neue anlocken.

Klassischer Außendienstvergütung, die mit Provisionen arbeitet, gelingt es immer weniger, die Mitarbeiter auf die wichtigen Ziele des Vertriebs auszurichten und für gute Leistungen zu begeistern. Kosmetische Eingriffe an der bestehenden und eventuell bereits etwas angegrauten Außendienstvergütung bringen meist nicht den erhofften Erfolg. Vieles spricht für ein nachhaltiges Umsteigen auf ein neues Entlohnungskonzept im Vertrieb.

Wirken solche variablen Vergütungssysteme überhaupt? Offenbar ja: Bei einer kürzlich erfolgten Feldstudie der Deutschen Verkaufsleiterschule (DVS) unter Außendienstmitarbeitern wurde unter anderem gefragt "Was würde Sie zu mehr Engagement motivieren"? Die mit Abstand häufigste Antwort war: "Aussicht auf höheres Gehalt".

Tradition vs. Moderne

Traditionelle Außendienstvergütung ist meist einseitig auf ein Leistungskriterium konzentriert (zum Beispiel Umsatz) und vernachlässigt wesentliche weitere Aspekte (Erträge und Kosten, Produkt- und Kundenziele et cetera). Sie ist meist langweilig, da auf die Basisleistung des Mitarbeiters mehr variable Einkommensanteile entfallen als auf seine Mehrleistung: Dadurch lohnen sich für den Mitarbeiter Mehrleistungen in Bezug auf seine Außendienstvergütung zu wenig. Dazu kommt, dass variable Einkommensanteile oft zu niedrig sind, um motivierend zu sein oder sie sind zu hoch und damit aus arbeitsrechtlicher Sicht kritisch zu bewerten (Arbeitsgerichte sehen einen variablen Einkommensanteil von maximal 30 Prozent als sinnvoll an).

Vergütet werden in der herkömmlichen Außendienstvergütung oft Zufallstreffer statt die eigentliche Mitarbeiterleistung: Große Gebietspotenziale, Großkunden, Großaufträge et cetera führen nicht selten zu ungewollten (und ungerechten) "Einkommensexplosionen". Darüber hinaus lässt sich klassische Außendienstvergütung meist nicht auf neue Aufgaben im Vertrieb beziehungsweise neue Markterfordernisse einstellen, ohne Verträge ändern zu müssen. Damit sind sie ausgesprochen unflexibel.

Vergütet werden meist noch Provisionen. Erfolgreicher wäre die Vergütung von Zielprämien, die sich auf die "gute Leistung" (die Zielleistung) konzentrieren.

Was eine moderne Außendienstvergütung bietet

Moderne Außendienstvergütung ist durch einige typische Aspekte gekennzeichnet:

° Leichteres und besseres Erreichen der Unternehmens- und Vertriebsziele: Moderne Außendienstvergütung bindet die Mitarbeiter und Teams differenziert in Ziele ein, z.B. in kurzfristige wie Umsatz und Deckungsbeitrag, aber auch in langfristige, wie die Forcierung strategisch wichtiger Kunden und Produkte. Selbststeuerung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter werden verbessert, ebenso deren Entscheidungskompetenz.

° Hohes Engagement der Mitarbeiter für Mehr- und Besserleistungen: Eine gut konzipierte variable Außendienstvergütung arbeitet mit steil ansteigenden Vergütungskurven. Dies bedeutet, dass der Mitarbeiter kurzfristig bei sehr guter Leistung sein Gesamteinkommen um bis zu 30 Prozent oder 50 Prozent steigern kann. Dabei wird diese Einkommenssteigerung aber nicht als Dauereinkommen garantiert ("verrentet"), da im nächsten Jahr neue Leistungsziele gesetzt werden.

° Die Renditesituation des Unternehmens verbessert sich. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, erwirtschaften nachweislich bessere Ergebnisse. Die Ursachen hierfür liegen in klaren Zieldefinitionen, in einer besseren Führung und Steuerung der Mitarbeiter, in größeren Anreizen für Top-Leistungen, in einer höheren Identifikation der Mitarbeiter mit den Vertriebszielen, in einer besseren Fokussierung auf Ertrags- und Kostenelemente sowie in der Berücksichtigung strategischer Leistungskomponenten. Erfahrungsgemäß rentiert sich die Umstellung auf eine neue Außendienstvergütung bereits nach wenigen Monaten.

° Die Teamorientierung im Vertrieb wird durch das Vergütungskonzept gefestigt. Durch die Einbindung mehrerer Mitarbeiter-Bereiche in die Außendienstvergütung (etwa Innendienst, Service, Produktmanagement, Entwicklung) ziehen viele Mitarbeiter an einem Strang. Unternehmensinteressen stehen vor Abteilungsinteressen. Eine zielkonforme Zusammenarbeit wird gefördert.

° Schnelle und flexible Anpassung an Marktveränderungen: Gut konzipierte variable Außendienstvergütung ist so gestaltet, dass einerseits verlässliche Verträge mit Mitarbeitern und Betriebsrat abgeschlossen werden können, dass aber andererseits das Vergütungssystem inhaltlich jederzeit an die aktuellen Aufgaben und Zielsetzungen angepasst werden kann. So wird sichergestellt, dass immer die echten Interessen des Unternehmens vergütet werden und nicht solche, die "gestern" aktuell waren.

Eine gut konzipierte Außendienstvergütung schafft Wettbewerbsvorteile und hilft, Marktpotenziale auszuschöpfen. Sie bindet die Mitarbeiter stärker in die richtigen Ziele ein und entwickelt eine hohe Leistungskultur. Außerdem ist sie attraktiv für gute Mitarbeiter - auch solche, die noch vom Arbeitsmarkt gewonnen werden müssen.

Weitere kostenfreie Tipps zur Optimierung der variablen Vergütung finden Sie in diesem Webinar: https://ub-kieser.de/kostenfreie-webinare

oder auf unserer Webseite: https://ub-kieser.de/
Die Beratungsgesellschaft Dr. Finkenrath, Dr. Kieser & Partner wurde 1970 gegründet. Seitdem widmet sie sich der Einführung neuer variabler Vergütungssysteme im Vertrieb (Innen- und Außendienst) und in sämtlichen anderen Unternehmensbereichen.

Dr. Heinz-Peter Kieser leitet die Unternehmensberatung heute.

Als Buchautor der Standardwerke "Moderne Vergütung im Verkauf" und "Variable Vergütung im Vertrieb" ist er einer der führenden Experten für variable Vergütung im Vertrieb.

Über 800 Unternehmen vertrauen uns.

In Sachen leistungsabhängiger variabler Vergütung zählt unser Haus zu den führenden deutschen Unternehmensberatungen. Gemeinsam mit unseren Kunden erarbeiten wir Vergütungssysteme für die variable, leistungsanhängige Vergütung und kreative Lösungen im Hinblick auf Mitarbeitermotivation und Erreichung anspruchsvoller Unternehmensziele. Über 800 mittelständige und große Unternehmen konnten wir bereits auf leistungsbezogene Vergütung umstellen.

Wir sind erst dann zufrieden, wenn sich bei unseren Kunden die gewünschten Erfolge eingestellt haben.

Die Quelle dieses Erfolgs liegt zum einen in unserem breit gefächerten und spezialisierten Know How, zum anderen in der konsequenten und nachhaltigen Einbindung der Mitarbeiter und Betriebsräte in den Entwicklungs- und Umsetzungsprozess.

Wir sind Spezialisten für variable Vergütungssysteme in diesen Bereichen:

Verkauf/Vertrieb (Außen- und Innendienst)
Marketing
Service/Kundendienst
Produktmanagement
Einkauf/Warenwirtschaft
Konstruktion/Entwicklung
Produktion/Arbeitsvorbereitung/Logistik
Kaufmännische Bereiche (Controlling, HR etc.)

Vergütungsumstellungen können nur unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter und des Betriebsrates vorgenommen werden: Die Einführung eines neuen Vergütungssystems ist stets ein hochsensibler Vorgang, der umso besser abläuft, je stärker die Mitarbeiter in den Prozess integriert sind. Ängste und Ressentiments werden abgebaut, die Akzeptanzbereitschaft steigt.
Dr. Finkenrath Dr. Kieser u. Partner
Heinz-Peter Kieser
Hambrunnerstr. 24
74731 Hornbach
info@finkenrath-kieser.de
06286-444
http://www.ub-kieser.de

Zitiert aus der Veröffentlichung des Autors >> PR-Gateway << auf http://www.freie-pressemitteilungen.de. Haftungsausschluss: Freie-PresseMitteilungen.de / dieses News-Portal distanzieren sich von dem Inhalt der News / Pressemitteilung und machen sich den Inhalt nicht zu eigen!

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Klassischer Außendienstvergütung, die mit Provisionen arbeitet, gelingt es immer weniger, die Mitarbeiter auf die wichtigen Ziele des Vertriebs auszurichten und für gute Leistungen zu begeistern. Kosmetische Eingriffe an der bestehenden und eventuell bereits etwas angegrauten Außendienstvergütung bringen meist nicht den erhofften Erfolg. Vieles spricht für ein nachhaltiges Umsteigen auf ein neues Entlohnungskonzept im Vertrieb.

Wirken solche variablen Vergütungssysteme überhaupt? Offenbar ja: Bei einer kürzlich erfolgten Feldstudie der Deutschen Verkaufsleiterschule (DVS) unter Außendienstmitarbeitern wurde unter anderem gefragt "Was würde Sie zu mehr Engagement motivieren"? Die mit Abstand häufigste Antwort war: "Aussicht auf höheres Gehalt".

Tradition vs. Moderne

Traditionelle Außendienstvergütung ist meist einseitig auf ein Leistungskriterium konzentriert (zum Beispiel Umsatz) und vernachlässigt wesentliche weitere Aspekte (Erträge und Kosten, Produkt- und Kundenziele et cetera). Sie ist meist langweilig, da auf die Basisleistung des Mitarbeiters mehr variable Einkommensanteile entfallen als auf seine Mehrleistung: Dadurch lohnen sich für den Mitarbeiter Mehrleistungen in Bezug auf seine Außendienstvergütung zu wenig. Dazu kommt, dass variable Einkommensanteile oft zu niedrig sind, um motivierend zu sein oder sie sind zu hoch und damit aus arbeitsrechtlicher Sicht kritisch zu bewerten (Arbeitsgerichte sehen einen variablen Einkommensanteil von maximal 30 Prozent als sinnvoll an).

Vergütet werden in der herkömmlichen Außendienstvergütung oft Zufallstreffer statt die eigentliche Mitarbeiterleistung: Große Gebietspotenziale, Großkunden, Großaufträge et cetera führen nicht selten zu ungewollten (und ungerechten) "Einkommensexplosionen". Darüber hinaus lässt sich klassische Außendienstvergütung meist nicht auf neue Aufgaben im Vertrieb beziehungsweise neue Markterfordernisse einstellen, ohne Verträge ändern zu müssen. Damit sind sie ausgesprochen unflexibel.

Vergütet werden meist noch Provisionen. Erfolgreicher wäre die Vergütung von Zielprämien, die sich auf die "gute Leistung" (die Zielleistung) konzentrieren.

Was eine moderne Außendienstvergütung bietet

Moderne Außendienstvergütung ist durch einige typische Aspekte gekennzeichnet:

° Leichteres und besseres Erreichen der Unternehmens- und Vertriebsziele: Moderne Außendienstvergütung bindet die Mitarbeiter und Teams differenziert in Ziele ein, z.B. in kurzfristige wie Umsatz und Deckungsbeitrag, aber auch in langfristige, wie die Forcierung strategisch wichtiger Kunden und Produkte. Selbststeuerung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter werden verbessert, ebenso deren Entscheidungskompetenz.

° Hohes Engagement der Mitarbeiter für Mehr- und Besserleistungen: Eine gut konzipierte variable Außendienstvergütung arbeitet mit steil ansteigenden Vergütungskurven. Dies bedeutet, dass der Mitarbeiter kurzfristig bei sehr guter Leistung sein Gesamteinkommen um bis zu 30 Prozent oder 50 Prozent steigern kann. Dabei wird diese Einkommenssteigerung aber nicht als Dauereinkommen garantiert ("verrentet"), da im nächsten Jahr neue Leistungsziele gesetzt werden.

° Die Renditesituation des Unternehmens verbessert sich. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, erwirtschaften nachweislich bessere Ergebnisse. Die Ursachen hierfür liegen in klaren Zieldefinitionen, in einer besseren Führung und Steuerung der Mitarbeiter, in größeren Anreizen für Top-Leistungen, in einer höheren Identifikation der Mitarbeiter mit den Vertriebszielen, in einer besseren Fokussierung auf Ertrags- und Kostenelemente sowie in der Berücksichtigung strategischer Leistungskomponenten. Erfahrungsgemäß rentiert sich die Umstellung auf eine neue Außendienstvergütung bereits nach wenigen Monaten.

° Die Teamorientierung im Vertrieb wird durch das Vergütungskonzept gefestigt. Durch die Einbindung mehrerer Mitarbeiter-Bereiche in die Außendienstvergütung (etwa Innendienst, Service, Produktmanagement, Entwicklung) ziehen viele Mitarbeiter an einem Strang. Unternehmensinteressen stehen vor Abteilungsinteressen. Eine zielkonforme Zusammenarbeit wird gefördert.

° Schnelle und flexible Anpassung an Marktveränderungen: Gut konzipierte variable Außendienstvergütung ist so gestaltet, dass einerseits verlässliche Verträge mit Mitarbeitern und Betriebsrat abgeschlossen werden können, dass aber andererseits das Vergütungssystem inhaltlich jederzeit an die aktuellen Aufgaben und Zielsetzungen angepasst werden kann. So wird sichergestellt, dass immer die echten Interessen des Unternehmens vergütet werden und nicht solche, die "gestern" aktuell waren.

Eine gut konzipierte Außendienstvergütung schafft Wettbewerbsvorteile und hilft, Marktpotenziale auszuschöpfen. Sie bindet die Mitarbeiter stärker in die richtigen Ziele ein und entwickelt eine hohe Leistungskultur. Außerdem ist sie attraktiv für gute Mitarbeiter - auch solche, die noch vom Arbeitsmarkt gewonnen werden müssen.

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Die Beratungsgesellschaft Dr. Finkenrath, Dr. Kieser & Partner wurde 1970 gegründet. Seitdem widmet sie sich der Einführung neuer variabler Vergütungssysteme im Vertrieb (Innen- und Außendienst) und in sämtlichen anderen Unternehmensbereichen.

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Als Buchautor der Standardwerke "Moderne Vergütung im Verkauf" und "Variable Vergütung im Vertrieb" ist er einer der führenden Experten für variable Vergütung im Vertrieb.

Über 800 Unternehmen vertrauen uns.

In Sachen leistungsabhängiger variabler Vergütung zählt unser Haus zu den führenden deutschen Unternehmensberatungen. Gemeinsam mit unseren Kunden erarbeiten wir Vergütungssysteme für die variable, leistungsanhängige Vergütung und kreative Lösungen im Hinblick auf Mitarbeitermotivation und Erreichung anspruchsvoller Unternehmensziele. Über 800 mittelständige und große Unternehmen konnten wir bereits auf leistungsbezogene Vergütung umstellen.

Wir sind erst dann zufrieden, wenn sich bei unseren Kunden die gewünschten Erfolge eingestellt haben.

Die Quelle dieses Erfolgs liegt zum einen in unserem breit gefächerten und spezialisierten Know How, zum anderen in der konsequenten und nachhaltigen Einbindung der Mitarbeiter und Betriebsräte in den Entwicklungs- und Umsetzungsprozess.

Wir sind Spezialisten für variable Vergütungssysteme in diesen Bereichen:

Verkauf/Vertrieb (Außen- und Innendienst)
Marketing
Service/Kundendienst
Produktmanagement
Einkauf/Warenwirtschaft
Konstruktion/Entwicklung
Produktion/Arbeitsvorbereitung/Logistik
Kaufmännische Bereiche (Controlling, HR etc.)

Vergütungsumstellungen können nur unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter und des Betriebsrates vorgenommen werden: Die Einführung eines neuen Vergütungssystems ist stets ein hochsensibler Vorgang, der umso besser abläuft, je stärker die Mitarbeiter in den Prozess integriert sind. Ängste und Ressentiments werden abgebaut, die Akzeptanzbereitschaft steigt.
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