Führungskräfte-Training im Cockpit

Die Crew eines Verkehrsflugzeuges ist mit Abstand das fehlerärmste Arbeitsteam der Welt

Ziel des CRM-Trainings ist es, dass Manager von den Erfolgen des CRM sofort und mit hohem praktischen Nutzen profitieren. Letztlich ist das Betreten des Cockpits mit einem komplexen Projektbeginn im Unternehmen vergleichbar.

Die Crew eines Verkehrsflugzeuges ist mit Abstand das fehlerärmste Arbeitsteam der Welt.

Das CRM wurde in den 1980ern und 90ern ausschließlich zum Zweck entwickelt, die Fehlerquote in Cockpit und Kabine erheblich zu senken.Technische Fortschritte, Einzeltrainings und noch so ausgeklügelte Recruiting-Verfahren für Piloten haben nicht zu den notwendigen Ergebnissen geführt.

Erst mit der Einführung des wissenschaftlich und praxisnah entwickeltenCrew-Resource-Managements ist eine wirklich fehlerarme Arbeitsweise gelungen.Blick ins Cockpit

Um Ihnen einen kleinen Eindruck zu verschaffen, wie es uns gelingt, fliegerische Laien den praktischen Nutzen dieser Führungsmethode erfahren zu lassen, ist hier ein kurzer Blick in die fortgeschrittene Phase eines Seminartages:

Die Führungskräfte eines größeren mittelständischen Unternehmens haben im Team das Bedienen unseres A320-Simualtors unter Anwendung der Kommunikations- und Führungsregeln des CRM kennengelernt und erste Erfahrungen im Cockpit gesammelt.

"Am Anfang wurden wir von den vielen Anzeigen und Schaltern fast erschlagen. Aber schon nach kurzer Zeit stellten wir fest, dass man gar nicht so viele davon bedienen muss, um das Flugzeug starten und landen zu können.Mit der Konzentration auf das Wesentliche hat der Seminarleiter uns von Anfang an fliegen lassen und wir waren immer mit einem guten Gefühl unterwegs", so der Tenor der Teilnehmer nach den ersten 90 Minuten.Dieses Ergebnis ist kein Zufallsprodukt.Basis guter FührungDer Instruktor setzt von Anfang an auf drei wesentliche Bedingungen:

1.gegenseitiges Vertrauen

2.die Akzeptanz seiner Fachkompetenz

3.das sofort wahrgenommene Wohlwollen des Instruktors gegenüber dem Cockpitteam

"Ich empfinde die Hierarchie zwischen Instruktor und mir als sehr angenehm und stressarm", so der Kommentar einer Teilnehmerin im Cockpit nach ihrer Landung auf dem anspruchsvollen Airport Funchal auf Madeira.

Ein anderes "Geheimnis" sind klar definierte und besprochene Kommunikationsregeln.

Die erfolgreichen Starts und Landungen im A320-Simulator stärken das Vertrauen in die Methode und die eigenen Fähigkeiten. Die Atmosphäre bleibt konzentriert, wird jedoch immer entspannter.

Jetzt kommt der zweite Schritt

Ein Teilnehmer startet mit dem Instruktor in New York La Guardia zu einem Trainingsflug nach New York JFK. Die anderen Seminarteilnehmer wundern sich ein wenig, dass der Instruktor (ich) wieder auf dem rechten Sitz im Cockpit Platz genommen hat, sind sie doch schon im Team sehr schön zusammen geflogen, während der Instruktor vom hinteren Jump-Seat agierte.

Kurz nach dem Start ertönt ein lautes Klingeln im Cockpit. Im zentralen Display erscheint plötzlich sehr viel roter Text und am Panel über dem Kopf leuchtet ein großes rotes Licht.

Etwas Erschrecken zeigt sich in den Gesichtern.

Ich erinnere den Teilnehmer im Kapitänssitz und auch die dahinter gruppierten Kollegen kurz daran, dass wir am besten das Gelernte anwenden.

"You fly the aircraft" sage ich deutlich aber ruhig zum "Kollegen" auf dem linken Sitz."I fly the aircraft" wiederholt er.

Ich erwähne noch einmal, dass die klare Rollenverteilung und Kommunikation in einer Krise sehr wichtig sind.

"Feuer in Triebwerk 1" sage ich deutlich und kommentiere die Schritte der Checkliste auf dem zentralen Display die ich jetzt ruhig abarbeite.Ein wenig lässt sich der "Kapitän" auf dem linken Sitz von mir ablenken und schaut mir zu. Das Flugzeug verliert Höhe und legt sich auf die rechte Seite.

Ich erinnere: "You fly the aircraft" ...

In weniger als 60 Sekunden habe ich das Triebwerk stillgelegt und die engine fire-Checkliste abgearbeitet.Ich bitte den Kapitän auf dem linken Sitz, den Autopiloten wieder einzuschalten.

Er zögert etwas, macht es aber dann.

Wir fliegen weiter.

Jetzt erörtern wir zusammen mit den anderen Teilnehmern die Situation."Dass das so einfach in den Griff zu bekommen ist", lautet eine Bemerkung.

"Ich habe mich doch etwas von meiner Aufgabe ablenken lassen" - so der erste Kommentar des Teilnehmers in der Kapitänsrolle. Wir fliegen entlang des Hudson Rivers.Transfer vom Cockpit ins Unternehmen.

Wir besprechen, wie ein plötzliches Krisenszenario im Unternehmen wohl aussehen kann.Es kommen verschiedene, oft selbst erlebte Vorschläge aus der Gruppe.Meine Frage: Haben Sie als Chef oder Führungskraft Ihre Rolle gekannt oder sofort festgelegt und sich dann auch daran gehalten?Haben Sie das Team mit klaren Aufgaben betraut und selbst nur Ihre Aufgaben wahrgenommen?

Kurzes Schweigen ...

"Da ist wohl noch etwas Nachholbedarf. Man kümmert sich immer sofort um alles und nutzt die Fähigkeiten des Teams gar nicht richtig. Dadurch verliert man seine eigenen, wichtigen Aufgaben zeitweise aus den Augen", sagt eine Teilnehmerin.

Die nächste "Projektbesprechung" steht an. Wir müssen ja nun möglichst schnell landen. Ich gehe mit den Teilnehmern im Detail das Procedere für eine einmotorige Landung mit brennendem Triebwerk durch. Das Feuer konnte nämlich nicht vollständig gelöscht werden.

Der Kapitän wechselt, erhält auch die Rolle des "Pilot flying" und wir lassen uns von den Teilnehmern "beraten". Wir werden New York JFK wie vorgesehen ansteuern, da dort alle Möglichkeiten für eine Notlandung gegeben sind. Mit Ruhe und konzentrierter Arbeit gelingt es dem Kapitän mit seinem Team fast alleine die Landung einzuleiten und durchzuführen.

Nach dem Anhalten kommt bei allen Teilnehmern Begeisterung auf, die ich nur ungern störe ;)

"Wir sind noch nicht fertig", so mein Einwand. Das Projekt (ein Blick auf die Checkliste genügt) verlangt noch, die Passagiere aus dem durch Feuer gefährdeten Flugzeug zu evakuieren. Sofort ist wieder Konzentration da und die Checkliste wird auf "grün" abgearbeitet. Der Kapitän meldet: "Aircraft is secured and evacuated" und ich nicke zufrieden.

Die Überraschung ist groß, welche Möglichkeiten auch in der Krise in einem Team stecken. Es hat die Aufgabe, ein Verkehrsflugzeug auch in einer Notsituation zu landen, gar nicht lange erlernt. Auch ist man sichtlich angetan, wie schnell ein komplexer Lernprozess gelingt, wenn man einige wenige Kommunikationsregeln konsequent anwendet und den Stresspegel möglichst niedrig hält.

Kurze Pause.

Nun kommt der letzte Schritt. Bitte nehmen Sie wieder zu zweit im Cockpit Platz, ich bleibe auf dem Jump Seat mit den anderen Teilnehmern.Wir starten von St. Maarten nach Miami ...

Was jetzt wohl kommt?

Seminarteilnehmer sagen mir oft am Ende des Trainingstages, dass es das Härteste sei, was sie je an Schulung gemacht hätten - aber auch ein Training, bei dem sie sehr viel konkrete Hilfe und Anwendungsregeln zur Führung von Menschen mit nach Hause nehmen.

Auch nach über einem Jahr ist das Wissen zum CRM noch gut abrufbar. Im Gegensatz zu vielen herkömmlichen Fortbildungsmethoden haben diese Erlebnisse nachhaltige Wirkung und bleiben gut im Gedächtnis verankert.

"Ich bin in meiner Führungsrolle deutlich besser, sicherer und entspannter geworden und mein Team funktioniert jetzt einfach toll.

Wir wollen nochmal wiederkommen!"
Führen - Kommunizieren - Entscheiden.
Seminare im Cockpit eines original Airbus-A320-Simulators in Hamburg, Bremen und Frankfurt

Die Entscheidungs-Findungs-Modelle und
Crew-Resource-Management-Systeme
im Flugzeug-Cockpit sind die erfolgreichsten Führungsmodelle

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Thomas Fengler
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Ziel des CRM-Trainings ist es, dass Manager von den Erfolgen des CRM sofort und mit hohem praktischen Nutzen profitieren. Letztlich ist das Betreten des Cockpits mit einem komplexen Projektbeginn im Unternehmen vergleichbar.

Die Crew eines Verkehrsflugzeuges ist mit Abstand das fehlerärmste Arbeitsteam der Welt.

Das CRM wurde in den 1980ern und 90ern ausschließlich zum Zweck entwickelt, die Fehlerquote in Cockpit und Kabine erheblich zu senken.Technische Fortschritte, Einzeltrainings und noch so ausgeklügelte Recruiting-Verfahren für Piloten haben nicht zu den notwendigen Ergebnissen geführt.

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"Am Anfang wurden wir von den vielen Anzeigen und Schaltern fast erschlagen. Aber schon nach kurzer Zeit stellten wir fest, dass man gar nicht so viele davon bedienen muss, um das Flugzeug starten und landen zu können.Mit der Konzentration auf das Wesentliche hat der Seminarleiter uns von Anfang an fliegen lassen und wir waren immer mit einem guten Gefühl unterwegs", so der Tenor der Teilnehmer nach den ersten 90 Minuten.Dieses Ergebnis ist kein Zufallsprodukt.Basis guter FührungDer Instruktor setzt von Anfang an auf drei wesentliche Bedingungen:

1.gegenseitiges Vertrauen

2.die Akzeptanz seiner Fachkompetenz

3.das sofort wahrgenommene Wohlwollen des Instruktors gegenüber dem Cockpitteam

"Ich empfinde die Hierarchie zwischen Instruktor und mir als sehr angenehm und stressarm", so der Kommentar einer Teilnehmerin im Cockpit nach ihrer Landung auf dem anspruchsvollen Airport Funchal auf Madeira.

Ein anderes "Geheimnis" sind klar definierte und besprochene Kommunikationsregeln.

Die erfolgreichen Starts und Landungen im A320-Simulator stärken das Vertrauen in die Methode und die eigenen Fähigkeiten. Die Atmosphäre bleibt konzentriert, wird jedoch immer entspannter.

Jetzt kommt der zweite Schritt

Ein Teilnehmer startet mit dem Instruktor in New York La Guardia zu einem Trainingsflug nach New York JFK. Die anderen Seminarteilnehmer wundern sich ein wenig, dass der Instruktor (ich) wieder auf dem rechten Sitz im Cockpit Platz genommen hat, sind sie doch schon im Team sehr schön zusammen geflogen, während der Instruktor vom hinteren Jump-Seat agierte.

Kurz nach dem Start ertönt ein lautes Klingeln im Cockpit. Im zentralen Display erscheint plötzlich sehr viel roter Text und am Panel über dem Kopf leuchtet ein großes rotes Licht.

Etwas Erschrecken zeigt sich in den Gesichtern.

Ich erinnere den Teilnehmer im Kapitänssitz und auch die dahinter gruppierten Kollegen kurz daran, dass wir am besten das Gelernte anwenden.

"You fly the aircraft" sage ich deutlich aber ruhig zum "Kollegen" auf dem linken Sitz."I fly the aircraft" wiederholt er.

Ich erwähne noch einmal, dass die klare Rollenverteilung und Kommunikation in einer Krise sehr wichtig sind.

"Feuer in Triebwerk 1" sage ich deutlich und kommentiere die Schritte der Checkliste auf dem zentralen Display die ich jetzt ruhig abarbeite.Ein wenig lässt sich der "Kapitän" auf dem linken Sitz von mir ablenken und schaut mir zu. Das Flugzeug verliert Höhe und legt sich auf die rechte Seite.

Ich erinnere: "You fly the aircraft" ...

In weniger als 60 Sekunden habe ich das Triebwerk stillgelegt und die engine fire-Checkliste abgearbeitet.Ich bitte den Kapitän auf dem linken Sitz, den Autopiloten wieder einzuschalten.

Er zögert etwas, macht es aber dann.

Wir fliegen weiter.

Jetzt erörtern wir zusammen mit den anderen Teilnehmern die Situation."Dass das so einfach in den Griff zu bekommen ist", lautet eine Bemerkung.

"Ich habe mich doch etwas von meiner Aufgabe ablenken lassen" - so der erste Kommentar des Teilnehmers in der Kapitänsrolle. Wir fliegen entlang des Hudson Rivers.Transfer vom Cockpit ins Unternehmen.

Wir besprechen, wie ein plötzliches Krisenszenario im Unternehmen wohl aussehen kann.Es kommen verschiedene, oft selbst erlebte Vorschläge aus der Gruppe.Meine Frage: Haben Sie als Chef oder Führungskraft Ihre Rolle gekannt oder sofort festgelegt und sich dann auch daran gehalten?Haben Sie das Team mit klaren Aufgaben betraut und selbst nur Ihre Aufgaben wahrgenommen?

Kurzes Schweigen ...

"Da ist wohl noch etwas Nachholbedarf. Man kümmert sich immer sofort um alles und nutzt die Fähigkeiten des Teams gar nicht richtig. Dadurch verliert man seine eigenen, wichtigen Aufgaben zeitweise aus den Augen", sagt eine Teilnehmerin.

Die nächste "Projektbesprechung" steht an. Wir müssen ja nun möglichst schnell landen. Ich gehe mit den Teilnehmern im Detail das Procedere für eine einmotorige Landung mit brennendem Triebwerk durch. Das Feuer konnte nämlich nicht vollständig gelöscht werden.

Der Kapitän wechselt, erhält auch die Rolle des "Pilot flying" und wir lassen uns von den Teilnehmern "beraten". Wir werden New York JFK wie vorgesehen ansteuern, da dort alle Möglichkeiten für eine Notlandung gegeben sind. Mit Ruhe und konzentrierter Arbeit gelingt es dem Kapitän mit seinem Team fast alleine die Landung einzuleiten und durchzuführen.

Nach dem Anhalten kommt bei allen Teilnehmern Begeisterung auf, die ich nur ungern störe ;)

"Wir sind noch nicht fertig", so mein Einwand. Das Projekt (ein Blick auf die Checkliste genügt) verlangt noch, die Passagiere aus dem durch Feuer gefährdeten Flugzeug zu evakuieren. Sofort ist wieder Konzentration da und die Checkliste wird auf "grün" abgearbeitet. Der Kapitän meldet: "Aircraft is secured and evacuated" und ich nicke zufrieden.

Die Überraschung ist groß, welche Möglichkeiten auch in der Krise in einem Team stecken. Es hat die Aufgabe, ein Verkehrsflugzeug auch in einer Notsituation zu landen, gar nicht lange erlernt. Auch ist man sichtlich angetan, wie schnell ein komplexer Lernprozess gelingt, wenn man einige wenige Kommunikationsregeln konsequent anwendet und den Stresspegel möglichst niedrig hält.

Kurze Pause.

Nun kommt der letzte Schritt. Bitte nehmen Sie wieder zu zweit im Cockpit Platz, ich bleibe auf dem Jump Seat mit den anderen Teilnehmern.Wir starten von St. Maarten nach Miami ...

Was jetzt wohl kommt?

Seminarteilnehmer sagen mir oft am Ende des Trainingstages, dass es das Härteste sei, was sie je an Schulung gemacht hätten - aber auch ein Training, bei dem sie sehr viel konkrete Hilfe und Anwendungsregeln zur Führung von Menschen mit nach Hause nehmen.

Auch nach über einem Jahr ist das Wissen zum CRM noch gut abrufbar. Im Gegensatz zu vielen herkömmlichen Fortbildungsmethoden haben diese Erlebnisse nachhaltige Wirkung und bleiben gut im Gedächtnis verankert.

"Ich bin in meiner Führungsrolle deutlich besser, sicherer und entspannter geworden und mein Team funktioniert jetzt einfach toll.

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