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 Weitere News: Diversifikation als Wachstumsstrategie und Risikostreuung
Veröffentlicht am Samstag, dem 21. März 2015 @ 07:22:21 auf Deutsche-Politik-News.de
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Aktuelle Marktentwicklungen zwingen Unternehmen immer wieder dazu, ihre Unternehmensstrategie anzupassen. Ein oft gewählter Weg ist die Diversifikation, also die Ausdehnung der bisherigen Geschäftsaktivitäten in angrenzende Leistungsbereiche oder in völlig neue Märkte. Ein Grund dafür ist die Erschließung neuer Wachstumspotentiale, da für viele Kunden die Attraktivität eines Unternehmens im Lauf der Zeit abnimmt, wenn es nicht wächst und sein Angebot stetig ausweitet. Ein zweites Motiv für eine Diversifikation liegt in der Risikostreuung, da so Wachstumsschwächen in den bisherigen Marktsegmenten kompensiert werden können.
Wer eine Diversifikationsstrategie für sein Unternehmen entwickeln will, legt zunächst die damit verbundenen Wachstumsziele fest. Wenn ein Unternehmen beispielsweise von einem Lieferanten bedrängt wird und es keine Möglichkeit gibt, auf einen anderen Zulieferer auszuweichen, ist als Alternative eine Rückwärtsintegration entlang der Wertschöpfungskette denkbar. Auch eine strategische Allianz mit einem Wettbewerber ist eine Möglichkeit, bis der Markt besser einzuschätzen ist. Dies gilt vor allem für die Situation, wenn die eigenen Produkte Gefahr laufen, vom Angebot z.B. eines technologieorientierten Start-up-Unternehmens substituiert zu werden.
Grundsätzlich unterscheidet man drei Arten der Diversifikation. Bei der horizontalen Diversifikation ist es das Ziel, neue Produkte und Leistungen anzubieten, die mit den bisherigen Aktivitäten und angesprochenen Märkten in einem engen sachlichen Zusammenhang stehen. Dies ist der Fall, wenn beispielsweise ein Küchenfachstudio Elektrogroßgeräte in sein Angebot aufnimmt oder wenn eine Brauerei auch Mixversionen seiner Biere, sogenannte Alcopops, in den Handel bringt. Der Vorteil dieser Diversifikationsstrategie sind Synergieeffekte, die durch die Kombination der bisherigen mit den neuen Angeboten aufgrund ihrer engen sachlichen und produktionsbezogenen Verbindung möglich sind. Auf der anderen Seite ist dies auch mit Risiken, da das eigene Angebot für Wettbewerber leicht imitierbar ist und die Abhängigkeit von einer Branche unverändert bleibt.
Eine zweite Variante ist die vertikale Diversifikation, bei der man seine Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette erweitert. Dies funktioniert einerseits rückwärts durch die Integration von Aufgaben, die bisher die eigenen Lieferanten erbracht haben und vorwärts, indem Aufgaben der bisherigen Vertriebspartner übernommen werden. Das Ziel ist also, rund um die eigene Wertschöpfungskette mehr selbst zu leisten und weniger Umsatzpotential an externe Dienstleister zu übertragen. Dies bedeutet eine Ausweitung des eigenen Geschäfts und eine Stärkung des Einflusses auf wichtige Entscheidungen. Der Nachteil dieser Strategie liegt in der Gefahr, sich zu verzetteln und seine Kernkompetenzen aus dem Blick zu verlieren.
Die laterale Diversifikation besteht darin, sich ein völlig neues Geschäftsfeld zu suchen, das mit dem bisherigen in keinem sachlichen Zusammenhang steht. Ein bekanntes Beispiel in den 1990er Jahren war die Diversifikation der ehemaligen Mannesmann AG von der Stahl- in die Mobilfunkbranche. Bei dieser Variante geht es nicht um die Erschließung von Synergieeffekten, sondern um eine unternehmensstrategische Entscheidung im Sinne einer Chancenmaximierung einerseits und einer Risikominimierung andererseits. In der Praxis wird diese Strategie oft durch die Übernahme von Unternehmen realisiert, in deren Verlauf dann die sogenannten Mischkonzerne entstehen.
Jahrgang 1965, Businesstrainer, Berater und Coach, Diplom-Betriebswirt, Dozent an der RWTH und FH Aachen für Unternehmensgründung und Soft Skills, Reiss Profile Master, geprüfter Trainer und Berater nach BDVT und BaTB, zertifizierter Verkaufsleiter Deutsche Verkaufsleiter-Schule.
Er schöpft aus über 20 Jahren erfolgreicher Berufserfahrung in Marketing und Vertrieb, davon allein 15 Jahre in diversen Managementfunktionen, zuletzt als Geschäftsführer.
Als Spezialist für die Bereiche Führung und Vertrieb bietet er mittelständischen Unternehmen aus Industrie und Dienstleistung zwei Schwerpunkte an: Firmentrainings und Business-Coaching.
Michael Fridrich erhielt 2009 einen Trainerpreis in der Kategorie "Bestes Seminarkonzept", 2012 einen Unternehmerpreis und ist darüber hinaus ein gefragter Redner und Autor verschiedener Fachbeiträge, u.a. in der Zeitschrift Spitzenkompetenz, Spiegel Online, Zentrada, Außendienst Informationen. Der Experte für Führung und Vertrieb redet und handelt einfach Klartext.
Jeden Monat präsentiert Michael Fridrich in seinem Newsletter ein fachliches Thema, aktuelle Termine und weitere Informationen rund um Businesstraining & Beratung.
Michael Fridrich Businesstraining & Beratung
Michael Fridrich
Feldstraße 41
52070 Aachen
michael.fridrich@einfach-Klartext.de
0241 47586713
http://www.einfach-Klartext.de
Aktuelle Marktentwicklungen zwingen Unternehmen immer wieder dazu, ihre Unternehmensstrategie anzupassen. Ein oft gewählter Weg ist die Diversifikation, also die Ausdehnung der bisherigen Geschäftsaktivitäten in angrenzende Leistungsbereiche oder in völlig neue Märkte. Ein Grund dafür ist die Erschließung neuer Wachstumspotentiale, da für viele Kunden die Attraktivität eines Unternehmens im Lauf der Zeit abnimmt, wenn es nicht wächst und sein Angebot stetig ausweitet. Ein zweites Motiv für eine Diversifikation liegt in der Risikostreuung, da so Wachstumsschwächen in den bisherigen Marktsegmenten kompensiert werden können.
Wer eine Diversifikationsstrategie für sein Unternehmen entwickeln will, legt zunächst die damit verbundenen Wachstumsziele fest. Wenn ein Unternehmen beispielsweise von einem Lieferanten bedrängt wird und es keine Möglichkeit gibt, auf einen anderen Zulieferer auszuweichen, ist als Alternative eine Rückwärtsintegration entlang der Wertschöpfungskette denkbar. Auch eine strategische Allianz mit einem Wettbewerber ist eine Möglichkeit, bis der Markt besser einzuschätzen ist. Dies gilt vor allem für die Situation, wenn die eigenen Produkte Gefahr laufen, vom Angebot z.B. eines technologieorientierten Start-up-Unternehmens substituiert zu werden.
Grundsätzlich unterscheidet man drei Arten der Diversifikation. Bei der horizontalen Diversifikation ist es das Ziel, neue Produkte und Leistungen anzubieten, die mit den bisherigen Aktivitäten und angesprochenen Märkten in einem engen sachlichen Zusammenhang stehen. Dies ist der Fall, wenn beispielsweise ein Küchenfachstudio Elektrogroßgeräte in sein Angebot aufnimmt oder wenn eine Brauerei auch Mixversionen seiner Biere, sogenannte Alcopops, in den Handel bringt. Der Vorteil dieser Diversifikationsstrategie sind Synergieeffekte, die durch die Kombination der bisherigen mit den neuen Angeboten aufgrund ihrer engen sachlichen und produktionsbezogenen Verbindung möglich sind. Auf der anderen Seite ist dies auch mit Risiken, da das eigene Angebot für Wettbewerber leicht imitierbar ist und die Abhängigkeit von einer Branche unverändert bleibt.
Eine zweite Variante ist die vertikale Diversifikation, bei der man seine Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette erweitert. Dies funktioniert einerseits rückwärts durch die Integration von Aufgaben, die bisher die eigenen Lieferanten erbracht haben und vorwärts, indem Aufgaben der bisherigen Vertriebspartner übernommen werden. Das Ziel ist also, rund um die eigene Wertschöpfungskette mehr selbst zu leisten und weniger Umsatzpotential an externe Dienstleister zu übertragen. Dies bedeutet eine Ausweitung des eigenen Geschäfts und eine Stärkung des Einflusses auf wichtige Entscheidungen. Der Nachteil dieser Strategie liegt in der Gefahr, sich zu verzetteln und seine Kernkompetenzen aus dem Blick zu verlieren.
Die laterale Diversifikation besteht darin, sich ein völlig neues Geschäftsfeld zu suchen, das mit dem bisherigen in keinem sachlichen Zusammenhang steht. Ein bekanntes Beispiel in den 1990er Jahren war die Diversifikation der ehemaligen Mannesmann AG von der Stahl- in die Mobilfunkbranche. Bei dieser Variante geht es nicht um die Erschließung von Synergieeffekten, sondern um eine unternehmensstrategische Entscheidung im Sinne einer Chancenmaximierung einerseits und einer Risikominimierung andererseits. In der Praxis wird diese Strategie oft durch die Übernahme von Unternehmen realisiert, in deren Verlauf dann die sogenannten Mischkonzerne entstehen.
Jahrgang 1965, Businesstrainer, Berater und Coach, Diplom-Betriebswirt, Dozent an der RWTH und FH Aachen für Unternehmensgründung und Soft Skills, Reiss Profile Master, geprüfter Trainer und Berater nach BDVT und BaTB, zertifizierter Verkaufsleiter Deutsche Verkaufsleiter-Schule.
Er schöpft aus über 20 Jahren erfolgreicher Berufserfahrung in Marketing und Vertrieb, davon allein 15 Jahre in diversen Managementfunktionen, zuletzt als Geschäftsführer.
Als Spezialist für die Bereiche Führung und Vertrieb bietet er mittelständischen Unternehmen aus Industrie und Dienstleistung zwei Schwerpunkte an: Firmentrainings und Business-Coaching.
Michael Fridrich erhielt 2009 einen Trainerpreis in der Kategorie "Bestes Seminarkonzept", 2012 einen Unternehmerpreis und ist darüber hinaus ein gefragter Redner und Autor verschiedener Fachbeiträge, u.a. in der Zeitschrift Spitzenkompetenz, Spiegel Online, Zentrada, Außendienst Informationen. Der Experte für Führung und Vertrieb redet und handelt einfach Klartext.
Jeden Monat präsentiert Michael Fridrich in seinem Newsletter ein fachliches Thema, aktuelle Termine und weitere Informationen rund um Businesstraining & Beratung.
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