Das Unternehmen als Prozesshaus auf Wachstum ausrichten

• Enge Kopplung von Prozessmanagement und IT schafft Wettbewerbsvorteile
• Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten, Marktchancen besser nutzen
• Strategische Ziele mit IT-gestützten Prozessen erreichen

Autor: Kurt Fanzlau, CORIVUS AG

Im Handel sind sowohl die Kundenerwartungen als auch der Druck auf die Margen hoch. Agilität und Kosteneffizienz bleiben daher permanente Herausforderungen. Das folgende Praxisbeispiel zeigt, wie sich diese doppelte Aufgabe durch die enge Kopplung von Prozessmanagement und IT lösen lässt.

Betriebswirtschaftlicher Hintergrund
Handelsunternehmen stehen vor vielfältigen Herausforderungen: Zum einen benötigen sie für ihre regionale bzw. internationale Expansion eine zukunftsweisende Infrastruktur. Zum anderen geht es um den Ausbau der Produkt- und Servicepalette und um die Gewinnung neuer Kundengruppen. Um die bestehende Marktposition abzusichern, sind eine Kosten- und Ergebnistransparenz sowie eine schnelle und flexible Reaktion auf Markt- und Kundenveränderungen unabdingbar.

Dies erfordert von Handelsunternehmen eine agile und leistungsfähige Organisation, die Geschäftsprozesse durchgängig steuern lässt. Konsequentes IT-gestütztes Prozessmanagement ist daher ein wesentliches Element für die Bewältigung aktueller Herausforderungen im Markt und zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Dabei sichern standardisierte Prozesse, die operative Abläufe komplett (End-to-End) abbilden, eine gleichbleibend hohe Prozessqualität. Sie schaffen zudem die nötige Transparenz, um Engpässe und Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Darüber hinaus werden Durchlaufzeiten von Prozessen messbar. Die Unternehmensperformance lässt sich somit entlang der gesamten Wertschöpfungskette – einschließlich der administrativen Bereiche – beherrschen und systematisch verbessern.

Die Berater halten sich an den Grundsatz: Im Prozessmanagement werden die Grundlagen für die Wirksamkeit der IT-Unterstützung gelegt. Eine IT-Strategie, deren Ausgestaltung auf den Erkenntnissen und Grundlagen des Prozessmanagements hinsichtlich Prozessanforderungen und –verbesserungspotenzialen aufsetzt, sichert ganzheitlich und nachhaltig die Unterstützung dieser Prozesse. Das Prozessmanagement bildet somit ein wichtiges Bindeglied in der Ausrichtung der IT auf die Unternehmensziele (Business-IT-Alignement).

Ausgangslage
Im konkreten Fall des Handelsunternehmens wurde das Business-IT-Alignement eine immer schwierigere Aufgabe. Das historisch gewachsene IT-System hatte vielmehr seine Komplexitätsgrenze erreicht. Auch die Geschäftsprozesse waren nicht ausreichend transparent und in Kraft gesetzt, unvollständig dokumentiert und daher uneinheitlich. In Schlüsselbereichen bestanden zudem ausgeprägte Kopfmonopole einzelner Mitarbeiter. Der Handlungsbedarf war daher groß: Sowohl die Geschäftsprozesse als auch die IT-Landschaft mussten standardisiert und vereinheitlicht werden, um erforderliche Veränderungen und Optimierungen wirksam einsetzen zu können.

Lösung
Ein Lösungsansatz für die notwendige Erneuerung der IT war der intelligente Einsatz von Standardsoftware. Um die Einführung und den Betrieb einer Standardsoftware möglichst wirtschaftlich zu realisieren, mussten zu Beginn zwei Fragen geklärt werden: Welche Prozesse können standardisiert werden? Und welche Prozesse sollten weiterhin individuell abgebildet werden? Die Antworten auf diese Fragen lieferten ein konsequentes Prozessmanagement. Dadurch konnten diejenigen Prozesse identifiziert werden, die sich durch eine Vereinheitlichung und Anpassung an die Standardsoftware wirtschaftlich und schnell umsetzen ließen. Individuelle und hoch flexible Prozesse rund um die Kernkompetenzen des Unternehmens mussten ebenfalls herausgearbeitet, optimiert und in die Standardsoftware integriert werden. Auf Basis eines transparenten Kommunikationskonzepts galt es dabei von Anfang an, alle Prozessbeteiligten und das Management einzubinden. Der sorgfältig geplante Projektverlauf lässt sich im Wesentlichen in drei Phasen unterteilen:

Der Bauplan (Phase 1)
Sämtliche Geschäftsprozesse und die Anforderungen der Fachbereiche an die IT werden mit Hilfe von Interviews und in Workshops im Rahmen einer Ist-Analyse detailliert aufgenommen, bewertet und mit der Strategie des Unternehmens verzahnt. Auf dieser Grundlage entsteht der Bauplan für ein unternehmensweites Prozesshaus. Dieser Plan dokumentiert alle unternehmerischen Kernprozesse vollständig, und er schafft Transparenz und Verständnis bei den Beteiligten. Ein solcher Bauplan ist letztlich die Voraussetzung für die Weiterentwicklung zum prozessorientierten Unternehmen. Denn auf Basis des Plans bzw. der Ist-Prozesse werden sowohl die Soll-Prozesse mitsamt Daten, Verantwortlichkeiten und Output-Dokumenten modelliert, als auch die erforderlichen Anwendungen definiert.

Die Statikprüfung (Phase 2)
Eine „Fit-Gap“-Analyse in Form von Workshops und im ständigen Dialog mit den Endanwendern in den Fachbereichen überprüft den Bauplan und die Einsatzfähigkeit der vom Kunden ausgewählten Standardsoftware. Parallel dazu wird in enger Abstimmung mit dem Kunden untersucht und entschieden, in welchen Bereichen eine Individuallösung die Standardsoftware ergänzen soll.

Das Fundament für eine erfolgreiche Umsetzung wird gelegt (Phase 3)
In der Einführungsphase zeichnet sich die Notwendigkeit ab, das Projekt in den Kontext einer neuen IT-Strategie für das Unternehmen einzubetten. Gemeinsam mit dem Kunden definieren die Berater diese Strategie, einschließlich der kritischen Erfolgsfaktoren für ihre Umsetzung sowie der wesentlichen erforderlichen Komponenten. In diesem Zusammenhang erarbeitet das Team zudem eine neue fachliche und technische IT-Unternehmensarchitektur. Dazu gehört auch eine Roadmap für die Realisierung und für die strategische Weiterentwicklung der identifizierten Themenfelder sowie eine Grobkalkulation zu den Kosten.

Fazit
Durch die enge Kopplung von Prozessmanagement und IT hat das Handelsunternehmen erfolgreich den Weg hin zu einem prozessorientierten Unternehmen eingeschlagen. Die Grundlagen dafür sowie bereits erste wichtige Meilensteine konnten dank ausgeprägten Business Know-hows und Managementerfahrung kombiniert mit einem fundierten IT-Background geschaffen werden. Durch die unternehmensweit vollständige Abbildung und Optimierung von Geschäftsabläufen wurden Transparenz, Qualität und Flexibilität erreicht. Das Handelsunternehmen hat darüber hinaus manuelle Aufwände reduziert und Mitarbeiter dadurch entlastet. Zudem wurden die Kommunikationswege zwischen den Fachbereichen und der IT verbessert.

Weitere Informationen:
Kurt Fanzlau, Partner
CORIVUS AG
Im Altenschemel 86
67435 Neustadt an der Weinstraße
T +49 6327 978 82-0, F +49 6327 978 82-11
Kurt.Fanzlau@corivus.at
http://www.corivus.de

• Enge Kopplung von Prozessmanagement und IT schafft Wettbewerbsvorteile
• Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten, Marktchancen besser nutzen
• Strategische Ziele mit IT-gestützten Prozessen erreichen

Autor: Kurt Fanzlau, CORIVUS AG

Im Handel sind sowohl die Kundenerwartungen als auch der Druck auf die Margen hoch. Agilität und Kosteneffizienz bleiben daher permanente Herausforderungen. Das folgende Praxisbeispiel zeigt, wie sich diese doppelte Aufgabe durch die enge Kopplung von Prozessmanagement und IT lösen lässt.

Betriebswirtschaftlicher Hintergrund
Handelsunternehmen stehen vor vielfältigen Herausforderungen: Zum einen benötigen sie für ihre regionale bzw. internationale Expansion eine zukunftsweisende Infrastruktur. Zum anderen geht es um den Ausbau der Produkt- und Servicepalette und um die Gewinnung neuer Kundengruppen. Um die bestehende Marktposition abzusichern, sind eine Kosten- und Ergebnistransparenz sowie eine schnelle und flexible Reaktion auf Markt- und Kundenveränderungen unabdingbar.

Dies erfordert von Handelsunternehmen eine agile und leistungsfähige Organisation, die Geschäftsprozesse durchgängig steuern lässt. Konsequentes IT-gestütztes Prozessmanagement ist daher ein wesentliches Element für die Bewältigung aktueller Herausforderungen im Markt und zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Dabei sichern standardisierte Prozesse, die operative Abläufe komplett (End-to-End) abbilden, eine gleichbleibend hohe Prozessqualität. Sie schaffen zudem die nötige Transparenz, um Engpässe und Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Darüber hinaus werden Durchlaufzeiten von Prozessen messbar. Die Unternehmensperformance lässt sich somit entlang der gesamten Wertschöpfungskette – einschließlich der administrativen Bereiche – beherrschen und systematisch verbessern.

Die Berater halten sich an den Grundsatz: Im Prozessmanagement werden die Grundlagen für die Wirksamkeit der IT-Unterstützung gelegt. Eine IT-Strategie, deren Ausgestaltung auf den Erkenntnissen und Grundlagen des Prozessmanagements hinsichtlich Prozessanforderungen und –verbesserungspotenzialen aufsetzt, sichert ganzheitlich und nachhaltig die Unterstützung dieser Prozesse. Das Prozessmanagement bildet somit ein wichtiges Bindeglied in der Ausrichtung der IT auf die Unternehmensziele (Business-IT-Alignement).

Ausgangslage
Im konkreten Fall des Handelsunternehmens wurde das Business-IT-Alignement eine immer schwierigere Aufgabe. Das historisch gewachsene IT-System hatte vielmehr seine Komplexitätsgrenze erreicht. Auch die Geschäftsprozesse waren nicht ausreichend transparent und in Kraft gesetzt, unvollständig dokumentiert und daher uneinheitlich. In Schlüsselbereichen bestanden zudem ausgeprägte Kopfmonopole einzelner Mitarbeiter. Der Handlungsbedarf war daher groß: Sowohl die Geschäftsprozesse als auch die IT-Landschaft mussten standardisiert und vereinheitlicht werden, um erforderliche Veränderungen und Optimierungen wirksam einsetzen zu können.

Lösung
Ein Lösungsansatz für die notwendige Erneuerung der IT war der intelligente Einsatz von Standardsoftware. Um die Einführung und den Betrieb einer Standardsoftware möglichst wirtschaftlich zu realisieren, mussten zu Beginn zwei Fragen geklärt werden: Welche Prozesse können standardisiert werden? Und welche Prozesse sollten weiterhin individuell abgebildet werden? Die Antworten auf diese Fragen lieferten ein konsequentes Prozessmanagement. Dadurch konnten diejenigen Prozesse identifiziert werden, die sich durch eine Vereinheitlichung und Anpassung an die Standardsoftware wirtschaftlich und schnell umsetzen ließen. Individuelle und hoch flexible Prozesse rund um die Kernkompetenzen des Unternehmens mussten ebenfalls herausgearbeitet, optimiert und in die Standardsoftware integriert werden. Auf Basis eines transparenten Kommunikationskonzepts galt es dabei von Anfang an, alle Prozessbeteiligten und das Management einzubinden. Der sorgfältig geplante Projektverlauf lässt sich im Wesentlichen in drei Phasen unterteilen:

Der Bauplan (Phase 1)
Sämtliche Geschäftsprozesse und die Anforderungen der Fachbereiche an die IT werden mit Hilfe von Interviews und in Workshops im Rahmen einer Ist-Analyse detailliert aufgenommen, bewertet und mit der Strategie des Unternehmens verzahnt. Auf dieser Grundlage entsteht der Bauplan für ein unternehmensweites Prozesshaus. Dieser Plan dokumentiert alle unternehmerischen Kernprozesse vollständig, und er schafft Transparenz und Verständnis bei den Beteiligten. Ein solcher Bauplan ist letztlich die Voraussetzung für die Weiterentwicklung zum prozessorientierten Unternehmen. Denn auf Basis des Plans bzw. der Ist-Prozesse werden sowohl die Soll-Prozesse mitsamt Daten, Verantwortlichkeiten und Output-Dokumenten modelliert, als auch die erforderlichen Anwendungen definiert.

Die Statikprüfung (Phase 2)
Eine „Fit-Gap“-Analyse in Form von Workshops und im ständigen Dialog mit den Endanwendern in den Fachbereichen überprüft den Bauplan und die Einsatzfähigkeit der vom Kunden ausgewählten Standardsoftware. Parallel dazu wird in enger Abstimmung mit dem Kunden untersucht und entschieden, in welchen Bereichen eine Individuallösung die Standardsoftware ergänzen soll.

Das Fundament für eine erfolgreiche Umsetzung wird gelegt (Phase 3)
In der Einführungsphase zeichnet sich die Notwendigkeit ab, das Projekt in den Kontext einer neuen IT-Strategie für das Unternehmen einzubetten. Gemeinsam mit dem Kunden definieren die Berater diese Strategie, einschließlich der kritischen Erfolgsfaktoren für ihre Umsetzung sowie der wesentlichen erforderlichen Komponenten. In diesem Zusammenhang erarbeitet das Team zudem eine neue fachliche und technische IT-Unternehmensarchitektur. Dazu gehört auch eine Roadmap für die Realisierung und für die strategische Weiterentwicklung der identifizierten Themenfelder sowie eine Grobkalkulation zu den Kosten.

Fazit
Durch die enge Kopplung von Prozessmanagement und IT hat das Handelsunternehmen erfolgreich den Weg hin zu einem prozessorientierten Unternehmen eingeschlagen. Die Grundlagen dafür sowie bereits erste wichtige Meilensteine konnten dank ausgeprägten Business Know-hows und Managementerfahrung kombiniert mit einem fundierten IT-Background geschaffen werden. Durch die unternehmensweit vollständige Abbildung und Optimierung von Geschäftsabläufen wurden Transparenz, Qualität und Flexibilität erreicht. Das Handelsunternehmen hat darüber hinaus manuelle Aufwände reduziert und Mitarbeiter dadurch entlastet. Zudem wurden die Kommunikationswege zwischen den Fachbereichen und der IT verbessert.

Weitere Informationen:
Kurt Fanzlau, Partner
CORIVUS AG
Im Altenschemel 86
67435 Neustadt an der Weinstraße
T +49 6327 978 82-0, F +49 6327 978 82-11
Kurt.Fanzlau@corivus.at
http://www.corivus.de

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