Strategische Krisen vermeiden, Geschäftsmodelle überprüfen

Den deutschen Unternehmen geht es im europäischen Wettbewerbsvergleich nach wie vor gut. Dies zeigt, dass die mittelständische Basis in Deutschland weiter stabil ist - zumindest noch. Denn der Wettbewerbsdruck ist enorm hoch. Aus diesem Grund sind die Geschäftsmodelle ständig zu prüfen und gegebenenfalls anzupassen, um strategische Krisen zu vermeiden.

Für strategische Krisen als Zeichen eines instabil gewordenen Geschäftsmodells gibt es verschiedene Symptome. Ein wichtiges Krisensymptom sind die Finanzen eines Unternehmens. Meist sind ein deutlicher Umsatzrückgang, eine steigende Verschuldung und eine geringe werdende Rentabilität sowie eine abnehmende Liquidität zu beobachten.

Ein zweites alarmierendes Symptom wird oft im Bereich Marketing und Vertrieb sichtbar: Der Marktanteil und die Auftragszahlen sinken, die Preiselastizität wird geringer, die Umschlaghäufigkeit nimmt ab, die Reklamationen dagegen nehmen häufig zu.

In der Materialwirtschaft ist oft eine steigende Lagerdauer zu beobachten, es kommt immer öfter zu Lieferverzögerungen und der Lagerumschlag nimmt ab. Zusätzlich sinkt im Produkti-onsbereich des Unternehmens meist gleichzeitig die Produktivität, der Beschäftigungsgrad wird schwächer, es kommt häufiger zu Termin- und Qualitätsproblemen und die Fixkostenbelastung steigt. Damit reduzieren sich oft auch der Investitionsgrad und die Aktivitäten im Bereich Forschung und Entwicklung.

Solche negativen Entwicklungen wirken sich nach einiger Zeit sehr oft auch auf die Perso-nalsituation aus, indem der Krankenstand steigt und eine erhöhte Fluktuation festzustellen ist. Daraus ergeben sich häufig auch negative Auswirkungen auf die Organisation des Unternehmens, da beispielsweise die Projektplanung und -kontrolle schwieriger wird oder eine neue Aufgaben- und Kompetenzverteilung aufgrund notwendiger Umstrukturierungen selten eindeutig genug festgelegt oder manchmal auch durch die Mitarbeiter abgelehnt werden.

Problematisch an einem solchen Krisenprozess ist, dass er anfangs nur schwer erkennbar ist, mit zunehmendem Verlauf jedoch immer schwieriger wird und sich beschleunigt. In der Regel beginnt die Krise "nur" auf der strategischen Ebene des Unternehmens und man kann durchaus eine Zeit lang mit ihr leben. Zu beobachtende Symptome sind verfehlte Zielsetzungen, sinkende Marktanteile und Umsätze sowie fehlende Innovationen. Das führt dazu, dass man sich erst recht auf das Kerngeschäft stützt und es als eine Art Melkkuh betrachtet, ohne dass sich gleichzeitig das in die Krise geratene Geschäftsmodell verändert.

Wird nicht gegengesteuert, entwickelt sich diese strategische Krise über kurz oder lang zu einer Erfolgskrise: Die Einnahmen können die Ausgaben kaum noch decken, die Kapazitätsauslastung verringert sich und die Kreditwürdigkeit sinkt. Diese Entwicklung führt dazu, dass die Handlungsspielräume des Managements immer kleiner werden und das Unternehmen in eine Liquiditätskrise rutscht. So können Kredite immer schwerer bedient und bspw. entsprechende Lieferantenrechnungen ausgeglichen werden. Ohne entsprechende Gegenmaßnahmen wird aus der Liquiditätskrise schnell eine Insolvenz. Denn Banken geben in dieser Situation neue Kredite nur bei ausreichend guten Geschäftsprognosen und finanziellen Sicherheiten.
Jahrgang 1965, Businesstrainer, Berater und Coach, Diplom-Betriebswirt, Dozent an der RWTH und FH Aachen für Unternehmensgründung und Soft Skills, Reiss Profile Master, geprüfter Trainer und Berater nach BDVT und BaTB, zertifizierter Verkaufsleiter Deutsche Verkaufsleiter-Schule.

Er schöpft aus über 20 Jahren erfolgreicher Berufserfahrung in Marketing und Vertrieb, davon allein 15 Jahre in diversen Managementfunktionen, zuletzt als Geschäftsführer.

Als Spezialist für die Bereiche Führung und Vertrieb bietet er mittelständischen Unternehmen aus Industrie und Dienstleistung zwei Schwerpunkte an: Firmentrainings und Business-Coaching.

Michael Fridrich erhielt 2009 einen Trainerpreis in der Kategorie "Bestes Seminarkonzept", 2012 einen Unternehmerpreis und ist darüber hinaus ein gefragter Redner und Autor verschiedener Fachbeiträge, u.a. in der Zeitschrift Spitzenkompetenz, Spiegel Online, Zentrada, Außendienst Informationen. Der Experte für Führung und Vertrieb redet und handelt einfach Klartext.

Jeden Monat präsentiert Michael Fridrich in seinem Newsletter ein fachliches Thema, aktuelle Termine und weitere Informationen rund um Businesstraining & Beratung.
Michael Fridrich Businesstraining & Beratung
Michael Fridrich
Feldstraße 41
52070 Aachen
michael.fridrich@einfach-Klartext.de
0241 47586713
http://www.einfach-Klartext.de

Den deutschen Unternehmen geht es im europäischen Wettbewerbsvergleich nach wie vor gut. Dies zeigt, dass die mittelständische Basis in Deutschland weiter stabil ist - zumindest noch. Denn der Wettbewerbsdruck ist enorm hoch. Aus diesem Grund sind die Geschäftsmodelle ständig zu prüfen und gegebenenfalls anzupassen, um strategische Krisen zu vermeiden.

Für strategische Krisen als Zeichen eines instabil gewordenen Geschäftsmodells gibt es verschiedene Symptome. Ein wichtiges Krisensymptom sind die Finanzen eines Unternehmens. Meist sind ein deutlicher Umsatzrückgang, eine steigende Verschuldung und eine geringe werdende Rentabilität sowie eine abnehmende Liquidität zu beobachten.

Ein zweites alarmierendes Symptom wird oft im Bereich Marketing und Vertrieb sichtbar: Der Marktanteil und die Auftragszahlen sinken, die Preiselastizität wird geringer, die Umschlaghäufigkeit nimmt ab, die Reklamationen dagegen nehmen häufig zu.

In der Materialwirtschaft ist oft eine steigende Lagerdauer zu beobachten, es kommt immer öfter zu Lieferverzögerungen und der Lagerumschlag nimmt ab. Zusätzlich sinkt im Produkti-onsbereich des Unternehmens meist gleichzeitig die Produktivität, der Beschäftigungsgrad wird schwächer, es kommt häufiger zu Termin- und Qualitätsproblemen und die Fixkostenbelastung steigt. Damit reduzieren sich oft auch der Investitionsgrad und die Aktivitäten im Bereich Forschung und Entwicklung.

Solche negativen Entwicklungen wirken sich nach einiger Zeit sehr oft auch auf die Perso-nalsituation aus, indem der Krankenstand steigt und eine erhöhte Fluktuation festzustellen ist. Daraus ergeben sich häufig auch negative Auswirkungen auf die Organisation des Unternehmens, da beispielsweise die Projektplanung und -kontrolle schwieriger wird oder eine neue Aufgaben- und Kompetenzverteilung aufgrund notwendiger Umstrukturierungen selten eindeutig genug festgelegt oder manchmal auch durch die Mitarbeiter abgelehnt werden.

Problematisch an einem solchen Krisenprozess ist, dass er anfangs nur schwer erkennbar ist, mit zunehmendem Verlauf jedoch immer schwieriger wird und sich beschleunigt. In der Regel beginnt die Krise "nur" auf der strategischen Ebene des Unternehmens und man kann durchaus eine Zeit lang mit ihr leben. Zu beobachtende Symptome sind verfehlte Zielsetzungen, sinkende Marktanteile und Umsätze sowie fehlende Innovationen. Das führt dazu, dass man sich erst recht auf das Kerngeschäft stützt und es als eine Art Melkkuh betrachtet, ohne dass sich gleichzeitig das in die Krise geratene Geschäftsmodell verändert.

Wird nicht gegengesteuert, entwickelt sich diese strategische Krise über kurz oder lang zu einer Erfolgskrise: Die Einnahmen können die Ausgaben kaum noch decken, die Kapazitätsauslastung verringert sich und die Kreditwürdigkeit sinkt. Diese Entwicklung führt dazu, dass die Handlungsspielräume des Managements immer kleiner werden und das Unternehmen in eine Liquiditätskrise rutscht. So können Kredite immer schwerer bedient und bspw. entsprechende Lieferantenrechnungen ausgeglichen werden. Ohne entsprechende Gegenmaßnahmen wird aus der Liquiditätskrise schnell eine Insolvenz. Denn Banken geben in dieser Situation neue Kredite nur bei ausreichend guten Geschäftsprognosen und finanziellen Sicherheiten.
Jahrgang 1965, Businesstrainer, Berater und Coach, Diplom-Betriebswirt, Dozent an der RWTH und FH Aachen für Unternehmensgründung und Soft Skills, Reiss Profile Master, geprüfter Trainer und Berater nach BDVT und BaTB, zertifizierter Verkaufsleiter Deutsche Verkaufsleiter-Schule.

Er schöpft aus über 20 Jahren erfolgreicher Berufserfahrung in Marketing und Vertrieb, davon allein 15 Jahre in diversen Managementfunktionen, zuletzt als Geschäftsführer.

Als Spezialist für die Bereiche Führung und Vertrieb bietet er mittelständischen Unternehmen aus Industrie und Dienstleistung zwei Schwerpunkte an: Firmentrainings und Business-Coaching.

Michael Fridrich erhielt 2009 einen Trainerpreis in der Kategorie "Bestes Seminarkonzept", 2012 einen Unternehmerpreis und ist darüber hinaus ein gefragter Redner und Autor verschiedener Fachbeiträge, u.a. in der Zeitschrift Spitzenkompetenz, Spiegel Online, Zentrada, Außendienst Informationen. Der Experte für Führung und Vertrieb redet und handelt einfach Klartext.

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