Viele Projekte scheitern an fehlender Projektkultur

Ein ausgewogenes Verhältnis der Kritiker, Träumer und Realisten ist eine gute Erfolgsbasis für ein Projekt

Düsseldorf, 22. August 2011******Projekte sind aus dem Alltag der Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Erfahrungsgemäß kollidieren aber viele Projekte in der Realität mit dem Tagesgeschäft. Neben Freizeit und manchem Feierabend werden auch Stunden des Tagesgeschäftes für das Projekt geopfert, was dem Linienvorgesetzten des Projektmitarbeiters nicht gefallen kann. Es gibt keinen Regelmechanismus, der diesen Konflikt lösen kann. Das führt häufig dazu, dass das Projekt zurückgefahren oder gar vollständig eingestellt wird. Mühsam gefundene Budgets fließen in andere Kanäle ab. Als Ursache für dieses Dilemma hat Dr. Ralf Pollmann, Geschäftsführer der Management- und Organisationsberatung die patenstatt GmbH, die fehlende Projektkultur ausgemacht. Die komme zwar nicht von allein, lasse sich aber schnell entwickeln, wenn man bestimmte Spielregeln beachtet, weiß der Managementberater aus Erfahrung.

"Als erstes muss in den Köpfen der Mitarbeiter verankert werden, dass gut gesteuerte Projekte und nicht nur das Tagesgeschäft das Unternehmen weiterbringen. Die Führungsmannschaft muss in Konferenzen und Einzelgesprächen davon überzeugt werden, um dann über alle Kommunikationskanäle ihre Mitarbeiter ins Boot zu holen", erklärt Dr. Ralf Pollmann.

Generell müssen Projektleiter Führungsstärke besitzen, da sie in der Regel keine disziplinarische Gewalt über die Projektmitarbeiter haben. Diese obliegt weiterhin den Linienvorgesetzten. Somit gilt es, diese auf ihre notwendige Unterstützung vorzubereiten. Ohne den normalen Vorgesetzten eines Mitarbeiters lässt sich dieser nicht für erfolgreiche Projektmitarbeit einsetzen, und der Projektleiter steht von Beginn an auf verlorenem Posten. So dann ist bei der Auswahl der Teams darauf zu achten, dass Gruppen und Knowhow-Träger ausreichend vertreten sind. Auch ein ausgewogenes Verhältnis der Kritiker, Träumer und Realisten ist eine gute Erfolgsbasis für ein Projekt.

Neben dem großen Überblick und unter Vorausschau auf mögliche Hindernisse gilt es, auch kleine Umsetzungsschritte detailliert zu planen. Nur so kann man Zeit- und Kostenbedarf im Auge behalten. Um ein Projekt nicht als Insellösung entstehen zu sehen, ist eine Abhängigkeitsanalyse aller notwendigen und geplanten Projekte sinnvoll, um redundantes Arbeiten zu verhindern und Folgeabhängigkeiten zu planen.

Weil Konflikte aufgrund der Projektorganisation entstehen können, ist es notwendig, konfliktschlichtende Gremien oder Projektmentoren und -sponsoren für Schlichtung und Moderation zu installieren. Lässt sich im Dialog keine Lösung finden, müssen Entscheidungen von befugten Stellen getroffen werden. "Hierbei ist politisches Fingerspitzengefühl nötig, da getroffene Entscheidungen zu Gunsten oder zu Ungunsten von Linienvorgesetzten oder anderen Beteiligten ausfallen können. Um auch Akzeptanz in der Belegschaft zu finden, bietet es sich an, alle Mitarbeiter des Unternehmens regelmäßig über bestimmte Meilensteine zu informieren und ihnen gegenüber Projekterfolge zu präsentieren", rät der patenstatt-Geschäftsführer.

Ist das Projekt sinnvoll implementiert, sollten die Ergebnisse im Unternehmen vorgestellt und die Veränderungen, die durch das Projekt entstanden sind oder noch entstehen sollen, mit Leben gefüllt werden. "Eventuell wird es hier auch wieder nötig, die Veränderungen zu begleiten. Systeme sind träge und werden in alte Gewohnheiten zurückfallen, wenn der Nutzen und Vorteil von Projektergebnissen nicht gesehen wird und es zu viel Aufwand kostet, die Veränderung umzusetzen", erklärt Dr. Ralf Pollmann.
Über "die patenstatt"
die patenstatt wurde 2001 gegründet und berät Unternehmen in Führungsfragen. Die Beratungsschwerpunkte liegen in der Reifegradanalyse von Führungsstrukturen und in zentralen Führungsthemen wie z.B. der Strategieerarbeitung und -umsetzung, Führungs- und Steuerungsprozessen sowie der Durchführung von Führungs-Audits und Coachingprogrammen. Zum Beraterstab der inhabergeführten Gesellschaft gehören 15 Betriebswirte, Ingenieure und Sozialwissenschaftler mit langjähriger Berufserfahrung. Zu den Kunden zählen internationale Konzerne ebenso wie mittelständische Firmen und Dienstleistungsanbieter.
die patenstatt GmbH
Dr. Ralf Pollmann
Opitzstr. 12
40470 Düsseldorf
0211 - 61 01 91 0
www.diepatenstatt.de

Pressekontakt:
GBS-Die PublicityExperten
Dr. Alfried Große
Am Ruhrstein 37c
45133 Essen
ag@publicity-experte.de
0201-8419594
http://www.publicity-experte.de

Ein ausgewogenes Verhältnis der Kritiker, Träumer und Realisten ist eine gute Erfolgsbasis für ein Projekt

Düsseldorf, 22. August 2011******Projekte sind aus dem Alltag der Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Erfahrungsgemäß kollidieren aber viele Projekte in der Realität mit dem Tagesgeschäft. Neben Freizeit und manchem Feierabend werden auch Stunden des Tagesgeschäftes für das Projekt geopfert, was dem Linienvorgesetzten des Projektmitarbeiters nicht gefallen kann. Es gibt keinen Regelmechanismus, der diesen Konflikt lösen kann. Das führt häufig dazu, dass das Projekt zurückgefahren oder gar vollständig eingestellt wird. Mühsam gefundene Budgets fließen in andere Kanäle ab. Als Ursache für dieses Dilemma hat Dr. Ralf Pollmann, Geschäftsführer der Management- und Organisationsberatung die patenstatt GmbH, die fehlende Projektkultur ausgemacht. Die komme zwar nicht von allein, lasse sich aber schnell entwickeln, wenn man bestimmte Spielregeln beachtet, weiß der Managementberater aus Erfahrung.

"Als erstes muss in den Köpfen der Mitarbeiter verankert werden, dass gut gesteuerte Projekte und nicht nur das Tagesgeschäft das Unternehmen weiterbringen. Die Führungsmannschaft muss in Konferenzen und Einzelgesprächen davon überzeugt werden, um dann über alle Kommunikationskanäle ihre Mitarbeiter ins Boot zu holen", erklärt Dr. Ralf Pollmann.

Generell müssen Projektleiter Führungsstärke besitzen, da sie in der Regel keine disziplinarische Gewalt über die Projektmitarbeiter haben. Diese obliegt weiterhin den Linienvorgesetzten. Somit gilt es, diese auf ihre notwendige Unterstützung vorzubereiten. Ohne den normalen Vorgesetzten eines Mitarbeiters lässt sich dieser nicht für erfolgreiche Projektmitarbeit einsetzen, und der Projektleiter steht von Beginn an auf verlorenem Posten. So dann ist bei der Auswahl der Teams darauf zu achten, dass Gruppen und Knowhow-Träger ausreichend vertreten sind. Auch ein ausgewogenes Verhältnis der Kritiker, Träumer und Realisten ist eine gute Erfolgsbasis für ein Projekt.

Neben dem großen Überblick und unter Vorausschau auf mögliche Hindernisse gilt es, auch kleine Umsetzungsschritte detailliert zu planen. Nur so kann man Zeit- und Kostenbedarf im Auge behalten. Um ein Projekt nicht als Insellösung entstehen zu sehen, ist eine Abhängigkeitsanalyse aller notwendigen und geplanten Projekte sinnvoll, um redundantes Arbeiten zu verhindern und Folgeabhängigkeiten zu planen.

Weil Konflikte aufgrund der Projektorganisation entstehen können, ist es notwendig, konfliktschlichtende Gremien oder Projektmentoren und -sponsoren für Schlichtung und Moderation zu installieren. Lässt sich im Dialog keine Lösung finden, müssen Entscheidungen von befugten Stellen getroffen werden. "Hierbei ist politisches Fingerspitzengefühl nötig, da getroffene Entscheidungen zu Gunsten oder zu Ungunsten von Linienvorgesetzten oder anderen Beteiligten ausfallen können. Um auch Akzeptanz in der Belegschaft zu finden, bietet es sich an, alle Mitarbeiter des Unternehmens regelmäßig über bestimmte Meilensteine zu informieren und ihnen gegenüber Projekterfolge zu präsentieren", rät der patenstatt-Geschäftsführer.

Ist das Projekt sinnvoll implementiert, sollten die Ergebnisse im Unternehmen vorgestellt und die Veränderungen, die durch das Projekt entstanden sind oder noch entstehen sollen, mit Leben gefüllt werden. "Eventuell wird es hier auch wieder nötig, die Veränderungen zu begleiten. Systeme sind träge und werden in alte Gewohnheiten zurückfallen, wenn der Nutzen und Vorteil von Projektergebnissen nicht gesehen wird und es zu viel Aufwand kostet, die Veränderung umzusetzen", erklärt Dr. Ralf Pollmann.
Über "die patenstatt"
die patenstatt wurde 2001 gegründet und berät Unternehmen in Führungsfragen. Die Beratungsschwerpunkte liegen in der Reifegradanalyse von Führungsstrukturen und in zentralen Führungsthemen wie z.B. der Strategieerarbeitung und -umsetzung, Führungs- und Steuerungsprozessen sowie der Durchführung von Führungs-Audits und Coachingprogrammen. Zum Beraterstab der inhabergeführten Gesellschaft gehören 15 Betriebswirte, Ingenieure und Sozialwissenschaftler mit langjähriger Berufserfahrung. Zu den Kunden zählen internationale Konzerne ebenso wie mittelständische Firmen und Dienstleistungsanbieter.
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