Was kann zeitgemäße variable Vergütung im Außendienst leisten?

Mitarbeiter im Außendienst haben erfahrungsgemäß hohe Freiheitsgrade in ihrer Tätigkeit. Nicht zuletzt deshalb kommt einer "gut gemachten" variablen Vergütung im Außendienst ein hoher Stellenwert in der Steuerung und Führung der Mitarbeiter zu. Darüber hinaus sollten Innendienstmitarbeiter des Vertriebs in die variable Vergütung einbezogen werden.

Variable Vergütung im Außendienst reduziert sich in vielen Unternehmen immer noch auf die Vergütung von Provisionen. Dabei kann ambitionierte variable Vergütung deutlich mehr leisten. Die Unternehmensrealität hat sich in den letzten 10 bis 15 Jahren dramatisch verändert. Die Systeme der Mitarbeitersteuerung- und -vergütung haben diesen Wandel aber meist nicht mit vollzogen und entsprechen nicht mehr der Rolle, die den Mitarbeitern im Außen- und Innendienst heute zukommt.

Die Hauptdefizite variabler Vergütung

-Es werden falsche Vertriebsziele vergütet (z.B. Umsätze statt Erträge).

-Die angewandte variable Vergütung im Außendienst ist meist "langweilig" und motiviert nicht zu Spitzenleistungen

-Die Vergütung ist unflexibel, d.h. sie kann sich den neuen Anforderungen der Märkte zu wenig anpassen (z.B. Gebietsrestrukturierung)

-Die variable Vergütung beschränkt sich meist auf den Außendienst und entspricht nicht den teamorientierten Vertriebsstrukturen, die heute so wichtig sind

-Die vorhandenen Vergütungssysteme führen meist zu Ungerechtigkeiten (leistungsstarke Mitarbeiter verdienen zu wenig, leistungsschwache zu viel)

-Die variablen Anteile am Gesamteinkommen der Mitarbeiter sind oft zu niedrig, um Wirkung entfalten zu können oder so hoch, dass sie aus arbeitsrechtlichen Gründen anecken.

-Klassische Provisionen, wie sie z.B. auf Umsätze gezahlt werden, waren oftmals Ersatz für eine nicht existente Führung der Mitarbeiter. "Vergütung anstatt Führung" klappt aber in der heute so komplexen -

Unternehmensumwelt nicht mehr und ist zum Scheitern verurteilt. Variable Vergütung im Außendienst versteht sich heute zusehends als der "verlängerte Arm" der Führung und Steuerung, dementsprechend haben sich die Vergütungsinstrumente nachhaltig gewandelt.

Zielprämien ersetzen Provisionen

Bereits 40% der Außendienstmitarbeiter werden heute neben dem Fixum ausschließlich mit Zielprämien vergütet, einem Instrument, über das das Unternehmen viel differenzierter mitteilen kann, welche Schwerpunkte der Mitarbeiter in seiner Tätigkeit setzen soll. Über individuelle Ziele werden die Mitarbeiter in die kurz- und langfristigen Vertriebsziele eingebunden.

Einbeziehung des Vetriebsinnendiensts

Und natürlich werden die Innendienstmitarbeiter des Vertriebs gleichermaßen in die variable Vergütung über Zielprämien eingebunden. Dabei werden nicht unbedingt die gleichen Ziele wie im Außendienst vergütet. Vielmehr wird darauf geachtet, diejenigen Tätigkeiten in den Zielen abzubilden, die im Innendienst von besonderem Interesse sind. Hierbei spielen Aspekte wie verkaufsaktives Mitarbeiter-Verhalten eine Rolle, ebenso die tagesaktuelle Erfassung von Aufträgen, die Qualität der geleisteten Arbeit, die Einhaltung von Terminen etc.

Motivierende variable Vergütung im Außendienst

Nun liegt der Fokus "gut gemachter" Systeme der variablen Vergütung im Außendienst nicht alleine auf dem Aspekt Führung und Steuerung, sondern aktuelle Vergütungssysteme sind darüber hinaus höchst motivierend gestaltet. Der Kurvenverlauf der variablen Vergütung ist extrem steil, sowohl "nach oben" als auch "nach unten". Der Mitarbeiter kann für die Spitzenleistung eines Jahres nicht selten 25% bis 30% seines Gesamteinkommens zusätzlich verdienen, bei Schlechtleistungen erfährt er aber auch einen deutlicheren Einkommensrückgang als bei traditionellen Provisionssystemen. Damit lohnt sich Mehrleistung viel mehr, Minderleistung wird aber auch spürbar.

Spürbar bessere Unternehmensergebnisse

Untersuchungen ergeben immer wieder, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, bessere Renditen erzielen. Nicht selten haben Unternehmen, die auf breiter Basis mit Zielen führen und vergüten, eine um 50% bessere Umsatzrentabilität. Dies liegt u.a. darin begründet, dass in zielorientierten Vergütungssystemen die Kräfte gebündelt werden, dass die richtigen Ziele in den Fokus der Mitarbeiter kommen (z.B. Deckungsbeiträge), dass Leistung stärker betont wird, dass nicht nur der Außendienst leistungsorientiert geführt und vergütet wird, sondern zahlreiche Mitarbeiter im Innenbereich usw.

Leistungskultur verbessert sich. "Gut gemachte" Systeme der variablen Vergütung im Außendienst sind nicht nur durch Fokussierung auf Leistung/Ergebnisse und motivierende, d.h. "steile" Vergütungsverläufe gekennzeichnet, sondern sie entwickeln darüber hinaus eine hohe Attraktivität für leistungsstarke Mitarbeiter, die "Highperformer". Gerade solche Mitarbeiter erkennen die Chancen, die in guten Vergütungsansätzen stecken. Die Qualität der Mitarbeiter verändert sich in Richtung Selbststeuerung und Eigenverantwortlichkeit: Wer in Ziele eingebunden ist, muss nicht mehr "gegängelt" werden. .

Die Umstellung auf ein neues Vergütungssystem. Aus Sicht der Mitarbeiter hat die Umstellung auf eine neue variable Vergütung im Außendienst meist etwas "Bedrohliches". Wie kann dennoch Akzeptanz erreicht werden?

Es wird zunächst darauf ankommen, die Mitarbeiter durch die Umstellung nicht schlechter zu stellen: Mehr- oder Mindereinkommen darf sich nur aus der zukünftigen Mitarbeiterleistung ergeben. Aus Sicht der Mitarbeiter erfolgt die Umstellung also einkommensneutral, aus Sicht des Unternehmens kostenneutral. Darüber hinaus sollten die Mitarbeiter zusätzlich für eine Übergangszeit abgesichert werden: Sie können durch die neue variable Vergütung im Außendienst bereits mehr verdienen, aber nicht weniger, als ihnen das alte Vergütungssystem gebracht hätte.

Weiterhin müssen die Mitarbeiter und gegebenenfalls der Betriebsrat an der Entwicklung der neuen variablen Vergütung im Außendienst beteiligt werden: In Workshops werden die Mitarbeiter an die neuen Ideen herangeführt, die damit ihre Bedrohlichkeit verlieren.

Weitere kostenfreie Tipps zur Optimierung der variablen Vergütung finden Sie in diesem Webinar: https://ub-kieser.de/kostenfreie-webinare

oder auf unserer Webseite: https://ub-kieser.de/
Die Beratungsgesellschaft Dr. Finkenrath, Dr. Kieser & Partner wurde 1970 gegründet. Seitdem widmet sie sich der Einführung neuer variabler Vergütungssysteme im Vertrieb (Innen- und Außendienst) und in sämtlichen anderen Unternehmensbereichen.

Dr. Heinz-Peter Kieser leitet die Unternehmensberatung heute.

Als Buchautor der Standardwerke "Moderne Vergütung im Verkauf" und "Variable Vergütung im Vertrieb" ist er einer der führenden Experten für variable Vergütung im Vertrieb.

Über 800 Unternehmen vertrauen uns.

In Sachen leistungsabhängiger variabler Vergütung zählt unser Haus zu den führenden deutschen Unternehmensberatungen. Gemeinsam mit unseren Kunden erarbeiten wir Vergütungssysteme für die variable, leistungsanhängige Vergütung und kreative Lösungen im Hinblick auf Mitarbeitermotivation und Erreichung anspruchsvoller Unternehmensziele. Über 800 mittelständige und große Unternehmen konnten wir bereits auf leistungsbezogene Vergütung umstellen.

Wir sind erst dann zufrieden, wenn sich bei unseren Kunden die gewünschten Erfolge eingestellt haben.

Die Quelle dieses Erfolgs liegt zum einen in unserem breit gefächerten und spezialisierten Know How, zum anderen in der konsequenten und nachhaltigen Einbindung der Mitarbeiter und Betriebsräte in den Entwicklungs- und Umsetzungsprozess.

Wir sind Spezialisten für variable Vergütungssysteme in diesen Bereichen:

Verkauf/Vertrieb (Außen- und Innendienst)
Marketing
Service/Kundendienst
Produktmanagement
Einkauf/Warenwirtschaft
Konstruktion/Entwicklung
Produktion/Arbeitsvorbereitung/Logistik
Kaufmännische Bereiche (Controlling, HR etc.)

Vergütungsumstellungen können nur unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter und des Betriebsrates vorgenommen werden: Die Einführung eines neuen Vergütungssystems ist stets ein hochsensibler Vorgang, der umso besser abläuft, je stärker die Mitarbeiter in den Prozess integriert sind. Ängste und Ressentiments werden abgebaut, die Akzeptanzbereitschaft steigt.
Dr. Finkenrath Dr. Kieser u. Partner
Heinz-Peter Kieser
Hambrunnerstr. 24
74731 Hornbach
info@finkenrath-kieser.de
06286-444
http://www.ub-kieser.de

Zitiert aus der Veröffentlichung des Autors >> PR-Gateway << auf http://www.freie-pressemitteilungen.de. Haftungsausschluss: Freie-PresseMitteilungen.de / dieses News-Portal distanzieren sich von dem Inhalt der News / Pressemitteilung und machen sich den Inhalt nicht zu eigen!

Mitarbeiter im Außendienst haben erfahrungsgemäß hohe Freiheitsgrade in ihrer Tätigkeit. Nicht zuletzt deshalb kommt einer "gut gemachten" variablen Vergütung im Außendienst ein hoher Stellenwert in der Steuerung und Führung der Mitarbeiter zu. Darüber hinaus sollten Innendienstmitarbeiter des Vertriebs in die variable Vergütung einbezogen werden.

Variable Vergütung im Außendienst reduziert sich in vielen Unternehmen immer noch auf die Vergütung von Provisionen. Dabei kann ambitionierte variable Vergütung deutlich mehr leisten. Die Unternehmensrealität hat sich in den letzten 10 bis 15 Jahren dramatisch verändert. Die Systeme der Mitarbeitersteuerung- und -vergütung haben diesen Wandel aber meist nicht mit vollzogen und entsprechen nicht mehr der Rolle, die den Mitarbeitern im Außen- und Innendienst heute zukommt.

Die Hauptdefizite variabler Vergütung

-Es werden falsche Vertriebsziele vergütet (z.B. Umsätze statt Erträge).

-Die angewandte variable Vergütung im Außendienst ist meist "langweilig" und motiviert nicht zu Spitzenleistungen

-Die Vergütung ist unflexibel, d.h. sie kann sich den neuen Anforderungen der Märkte zu wenig anpassen (z.B. Gebietsrestrukturierung)

-Die variable Vergütung beschränkt sich meist auf den Außendienst und entspricht nicht den teamorientierten Vertriebsstrukturen, die heute so wichtig sind

-Die vorhandenen Vergütungssysteme führen meist zu Ungerechtigkeiten (leistungsstarke Mitarbeiter verdienen zu wenig, leistungsschwache zu viel)

-Die variablen Anteile am Gesamteinkommen der Mitarbeiter sind oft zu niedrig, um Wirkung entfalten zu können oder so hoch, dass sie aus arbeitsrechtlichen Gründen anecken.

-Klassische Provisionen, wie sie z.B. auf Umsätze gezahlt werden, waren oftmals Ersatz für eine nicht existente Führung der Mitarbeiter. "Vergütung anstatt Führung" klappt aber in der heute so komplexen -

Unternehmensumwelt nicht mehr und ist zum Scheitern verurteilt. Variable Vergütung im Außendienst versteht sich heute zusehends als der "verlängerte Arm" der Führung und Steuerung, dementsprechend haben sich die Vergütungsinstrumente nachhaltig gewandelt.

Zielprämien ersetzen Provisionen

Bereits 40% der Außendienstmitarbeiter werden heute neben dem Fixum ausschließlich mit Zielprämien vergütet, einem Instrument, über das das Unternehmen viel differenzierter mitteilen kann, welche Schwerpunkte der Mitarbeiter in seiner Tätigkeit setzen soll. Über individuelle Ziele werden die Mitarbeiter in die kurz- und langfristigen Vertriebsziele eingebunden.

Einbeziehung des Vetriebsinnendiensts

Und natürlich werden die Innendienstmitarbeiter des Vertriebs gleichermaßen in die variable Vergütung über Zielprämien eingebunden. Dabei werden nicht unbedingt die gleichen Ziele wie im Außendienst vergütet. Vielmehr wird darauf geachtet, diejenigen Tätigkeiten in den Zielen abzubilden, die im Innendienst von besonderem Interesse sind. Hierbei spielen Aspekte wie verkaufsaktives Mitarbeiter-Verhalten eine Rolle, ebenso die tagesaktuelle Erfassung von Aufträgen, die Qualität der geleisteten Arbeit, die Einhaltung von Terminen etc.

Motivierende variable Vergütung im Außendienst

Nun liegt der Fokus "gut gemachter" Systeme der variablen Vergütung im Außendienst nicht alleine auf dem Aspekt Führung und Steuerung, sondern aktuelle Vergütungssysteme sind darüber hinaus höchst motivierend gestaltet. Der Kurvenverlauf der variablen Vergütung ist extrem steil, sowohl "nach oben" als auch "nach unten". Der Mitarbeiter kann für die Spitzenleistung eines Jahres nicht selten 25% bis 30% seines Gesamteinkommens zusätzlich verdienen, bei Schlechtleistungen erfährt er aber auch einen deutlicheren Einkommensrückgang als bei traditionellen Provisionssystemen. Damit lohnt sich Mehrleistung viel mehr, Minderleistung wird aber auch spürbar.

Spürbar bessere Unternehmensergebnisse

Untersuchungen ergeben immer wieder, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, bessere Renditen erzielen. Nicht selten haben Unternehmen, die auf breiter Basis mit Zielen führen und vergüten, eine um 50% bessere Umsatzrentabilität. Dies liegt u.a. darin begründet, dass in zielorientierten Vergütungssystemen die Kräfte gebündelt werden, dass die richtigen Ziele in den Fokus der Mitarbeiter kommen (z.B. Deckungsbeiträge), dass Leistung stärker betont wird, dass nicht nur der Außendienst leistungsorientiert geführt und vergütet wird, sondern zahlreiche Mitarbeiter im Innenbereich usw.

Leistungskultur verbessert sich. "Gut gemachte" Systeme der variablen Vergütung im Außendienst sind nicht nur durch Fokussierung auf Leistung/Ergebnisse und motivierende, d.h. "steile" Vergütungsverläufe gekennzeichnet, sondern sie entwickeln darüber hinaus eine hohe Attraktivität für leistungsstarke Mitarbeiter, die "Highperformer". Gerade solche Mitarbeiter erkennen die Chancen, die in guten Vergütungsansätzen stecken. Die Qualität der Mitarbeiter verändert sich in Richtung Selbststeuerung und Eigenverantwortlichkeit: Wer in Ziele eingebunden ist, muss nicht mehr "gegängelt" werden. .

Die Umstellung auf ein neues Vergütungssystem. Aus Sicht der Mitarbeiter hat die Umstellung auf eine neue variable Vergütung im Außendienst meist etwas "Bedrohliches". Wie kann dennoch Akzeptanz erreicht werden?

Es wird zunächst darauf ankommen, die Mitarbeiter durch die Umstellung nicht schlechter zu stellen: Mehr- oder Mindereinkommen darf sich nur aus der zukünftigen Mitarbeiterleistung ergeben. Aus Sicht der Mitarbeiter erfolgt die Umstellung also einkommensneutral, aus Sicht des Unternehmens kostenneutral. Darüber hinaus sollten die Mitarbeiter zusätzlich für eine Übergangszeit abgesichert werden: Sie können durch die neue variable Vergütung im Außendienst bereits mehr verdienen, aber nicht weniger, als ihnen das alte Vergütungssystem gebracht hätte.

Weiterhin müssen die Mitarbeiter und gegebenenfalls der Betriebsrat an der Entwicklung der neuen variablen Vergütung im Außendienst beteiligt werden: In Workshops werden die Mitarbeiter an die neuen Ideen herangeführt, die damit ihre Bedrohlichkeit verlieren.

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Die Beratungsgesellschaft Dr. Finkenrath, Dr. Kieser & Partner wurde 1970 gegründet. Seitdem widmet sie sich der Einführung neuer variabler Vergütungssysteme im Vertrieb (Innen- und Außendienst) und in sämtlichen anderen Unternehmensbereichen.

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Als Buchautor der Standardwerke "Moderne Vergütung im Verkauf" und "Variable Vergütung im Vertrieb" ist er einer der führenden Experten für variable Vergütung im Vertrieb.

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Wir sind erst dann zufrieden, wenn sich bei unseren Kunden die gewünschten Erfolge eingestellt haben.

Die Quelle dieses Erfolgs liegt zum einen in unserem breit gefächerten und spezialisierten Know How, zum anderen in der konsequenten und nachhaltigen Einbindung der Mitarbeiter und Betriebsräte in den Entwicklungs- und Umsetzungsprozess.

Wir sind Spezialisten für variable Vergütungssysteme in diesen Bereichen:

Verkauf/Vertrieb (Außen- und Innendienst)
Marketing
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Produktmanagement
Einkauf/Warenwirtschaft
Konstruktion/Entwicklung
Produktion/Arbeitsvorbereitung/Logistik
Kaufmännische Bereiche (Controlling, HR etc.)

Vergütungsumstellungen können nur unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter und des Betriebsrates vorgenommen werden: Die Einführung eines neuen Vergütungssystems ist stets ein hochsensibler Vorgang, der umso besser abläuft, je stärker die Mitarbeiter in den Prozess integriert sind. Ängste und Ressentiments werden abgebaut, die Akzeptanzbereitschaft steigt.
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