Wer fragt, der führt: Die 3 wichtigsten Missverständnisse zu Humble Inquiry

Gute & sichere Produkte und Abläufe durch ungewöhnliche Führungsmethoden

Im klassische Rollenmuster der meisten Unternehmen sieht sich die Führungskraft als "Kapitän" ihres Teams. Sie bestimmt den Kurs und gibt klare Anweisungen, die durch die "Matrosen" (Teammitglieder) zu befolgen sind. Dieser Ansatz ist in der Praxis notwendig Limitierungen unterworfen. Wird kein Rückkanal zugelassen, unterliegen die Entscheidungen des Chefs gravierenden Einschränkungen im Hinblick auf Informationen und Erfahrung. Um im Bild zu bleiben, der Matrose erkennt ein Problem mit dem Motor, traut sich aber nichts zu sagen oder wird nicht gehört. Anders ausgedrückt ist in einer direktiven Umgebung das Team notwendig nur so schlau wie die Führungskraft. Die Folge sind Fehlentscheidungen aufgrund mangelnder Information oder Statusdenkens. Das hat teilweise verheerenden Folgen für die Qualität von Produkten und Prozessen im Unternehmen.

Der Organsationspsychologe Edgar H. Schein stellt dieser "Kapitäns-Kultur" (von ihm bezeichnet als "Culture of Do and Tell") einen Vorschlag zu einem alternativen Führungsstil entgegen, den er als Humble Inquiry bezeichnet - zu deutsch vielleicht am besten übersetzt mit "Führen durch Fragen". Die direkte deutsche Übersetzung - "bescheidene Nachfrage" - hört sich im Management-Kontext zunächst etwas sperrig und seltsam an, weshalb die entsprechende Publikation (siehe Amazon: www.amazon.de ) den englischen Originaltitel behalten durfte. Die Grundidee dieses Ansatzes ist, durch eine geeignete Kommunikationskultur das Wissen und die Erfahrungen der Mitarbeiter für Prozesse und Produkte im vollen Umfang nutzbar zu machen und zu mehr Sicherheit und insgesamt besseren Ergebnissen zu kommen. Statt Entscheidungen zu verkünden, befragt die Führungskraft kurz gesagt ihre (für das Problem oder die Entscheidung relevanten) Mitarbeiter nach Informationen und wie sie entscheiden würden. Entscheidend ist, dass das Gespräch keinen Verhörcharakter hat, sondern auf Augenhöhe erfolgt.

Viele Führungskräfte, die von diesem Ansatz gehört haben, sich aber nicht tiefer mit der praktischen Durchführung beschäftigen konnten, empfinden ihn als wenig pragmatisch. Dies hat meiner Erfahrung nach vor allem drei Ursachen, mit denen sich dieser Artikel beschäftigt und damit ermutigen will, sich mit Humble Inquiry als Führungsparadigma auseinander zu setzen. Ausführliche Informationen finden Sie in Edgar H. Scheins Buch "Humble Inquiry: Vorurteilsloses Fragen als Methode effektiver Kommunikation" (Amazon: www.amazon.de ).

1. Missverständnis: Wer fragt, zeigt sich schwach

Hinter diesem Missverständnis steht die Annahme, als Führungskraft über alles Bescheid wissen zu müssen. Manche Firmenkulturen befördern diese Sichtweise, die meiner Meinung nach für die Unternehmen überwiegend ungesund ist. Als Führungskraft besteht Ihre Aufgabe hauptsächlich darin, die Arbeit Ihrer Mitarbeiter so zu organisieren, dass sie einen optimalen Beitrag zum Gesamterfolg leisten, nicht, alles besser zu wissen oder zu beherrschen. Im Gegenteil: Mitarbeitern, die durch ihre Einbindung in das operative Tagesgeschäft im Detail besser Bescheid wissen als der Chef, fällt es schwer, diesen ernst zu nehmen, wenn er ihrer Erfahrung nach realitätsfremde Vorgaben und Anweisungen gibt. In diesem Sinne ist nicht der Chef schwach, der sinnvolle Fragen stellt, sondern der, der durch abgehobene Entscheidungen zeigt, dass er sich mit dem Tagesgeschäft nicht auskennt und seine Limitierungen nicht sieht.

2. Missverständnis: Humble Inquiry heißt Basisdemokratie

Auch wenn Sie Ihre Mitarbeiter bitten, auf Basis ihrer Informationen und Erfahrungen Entscheidungsvorschläge zu machen und zu begründen, heißt das nicht, dass Sie diese 1:1 durchwinken müssen. Sie tragen die Verantwortung für Ihre Entscheidungen - wenn das bedeutet, dass Sie einem bestimmten Vorschlag nicht folgen, auch wenn dieser von der Mehrheit Ihres Teams getragen wird, ist dies ggf. begründungsbedürftig, um Ihre Mitarbeiter nicht zu frustrieren. Auch bei diesem Führungsansatz liegt die Direktionsbefugnis bei Ihnen.

3. Missverständnis: Humble Inquiry bedeutet, als Chef Coach zu sein

Die aktuell angesagte Tendenz, als direkter Vorgesetzter eigene Mitarbeiter im Sinne einer professionellen berufsbezogenen Beratung zu coachen, halte ich für schwierig, manchmal gefährlich, da hier schnell Grenzen überschritten werden. Scheins Vorschlag Humble Inquiry bleibt zu jedem Zeitpunkt auf der Sachebene und enthält sich psychologisch fundierter Fragetechniken, z.B. zu inneren Motiven und Empfindungen des Gegenüber, die vom Vorgesetzten angewandt in den Augen des Mitarbeiters schnell nach Manipulation aussehen.

Mehr zu ähnlichen Themen und meinem Coaching-Angebot finden Sie unter http://www.coach-wi.de .
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Michael Czerwinski, M.A. - Business Coaching
Michael Czerwinski
Wilhelmstr. 16
65185 Wiesbaden
business@michael-czerwinski.com
01703401005
http://www.coach-wi.de

Zitiert aus der Veröffentlichung des Autors >> PR-Gateway << auf http://www.freie-pressemitteilungen.de. Haftungsausschluss: Freie-PresseMitteilungen.de / dieses News-Portal distanzieren sich von dem Inhalt der News / Pressemitteilung und machen sich den Inhalt nicht zu eigen!

Gute & sichere Produkte und Abläufe durch ungewöhnliche Führungsmethoden

Im klassische Rollenmuster der meisten Unternehmen sieht sich die Führungskraft als "Kapitän" ihres Teams. Sie bestimmt den Kurs und gibt klare Anweisungen, die durch die "Matrosen" (Teammitglieder) zu befolgen sind. Dieser Ansatz ist in der Praxis notwendig Limitierungen unterworfen. Wird kein Rückkanal zugelassen, unterliegen die Entscheidungen des Chefs gravierenden Einschränkungen im Hinblick auf Informationen und Erfahrung. Um im Bild zu bleiben, der Matrose erkennt ein Problem mit dem Motor, traut sich aber nichts zu sagen oder wird nicht gehört. Anders ausgedrückt ist in einer direktiven Umgebung das Team notwendig nur so schlau wie die Führungskraft. Die Folge sind Fehlentscheidungen aufgrund mangelnder Information oder Statusdenkens. Das hat teilweise verheerenden Folgen für die Qualität von Produkten und Prozessen im Unternehmen.

Der Organsationspsychologe Edgar H. Schein stellt dieser "Kapitäns-Kultur" (von ihm bezeichnet als "Culture of Do and Tell") einen Vorschlag zu einem alternativen Führungsstil entgegen, den er als Humble Inquiry bezeichnet - zu deutsch vielleicht am besten übersetzt mit "Führen durch Fragen". Die direkte deutsche Übersetzung - "bescheidene Nachfrage" - hört sich im Management-Kontext zunächst etwas sperrig und seltsam an, weshalb die entsprechende Publikation (siehe Amazon: www.amazon.de ) den englischen Originaltitel behalten durfte. Die Grundidee dieses Ansatzes ist, durch eine geeignete Kommunikationskultur das Wissen und die Erfahrungen der Mitarbeiter für Prozesse und Produkte im vollen Umfang nutzbar zu machen und zu mehr Sicherheit und insgesamt besseren Ergebnissen zu kommen. Statt Entscheidungen zu verkünden, befragt die Führungskraft kurz gesagt ihre (für das Problem oder die Entscheidung relevanten) Mitarbeiter nach Informationen und wie sie entscheiden würden. Entscheidend ist, dass das Gespräch keinen Verhörcharakter hat, sondern auf Augenhöhe erfolgt.

Viele Führungskräfte, die von diesem Ansatz gehört haben, sich aber nicht tiefer mit der praktischen Durchführung beschäftigen konnten, empfinden ihn als wenig pragmatisch. Dies hat meiner Erfahrung nach vor allem drei Ursachen, mit denen sich dieser Artikel beschäftigt und damit ermutigen will, sich mit Humble Inquiry als Führungsparadigma auseinander zu setzen. Ausführliche Informationen finden Sie in Edgar H. Scheins Buch "Humble Inquiry: Vorurteilsloses Fragen als Methode effektiver Kommunikation" (Amazon: www.amazon.de ).

1. Missverständnis: Wer fragt, zeigt sich schwach

Hinter diesem Missverständnis steht die Annahme, als Führungskraft über alles Bescheid wissen zu müssen. Manche Firmenkulturen befördern diese Sichtweise, die meiner Meinung nach für die Unternehmen überwiegend ungesund ist. Als Führungskraft besteht Ihre Aufgabe hauptsächlich darin, die Arbeit Ihrer Mitarbeiter so zu organisieren, dass sie einen optimalen Beitrag zum Gesamterfolg leisten, nicht, alles besser zu wissen oder zu beherrschen. Im Gegenteil: Mitarbeitern, die durch ihre Einbindung in das operative Tagesgeschäft im Detail besser Bescheid wissen als der Chef, fällt es schwer, diesen ernst zu nehmen, wenn er ihrer Erfahrung nach realitätsfremde Vorgaben und Anweisungen gibt. In diesem Sinne ist nicht der Chef schwach, der sinnvolle Fragen stellt, sondern der, der durch abgehobene Entscheidungen zeigt, dass er sich mit dem Tagesgeschäft nicht auskennt und seine Limitierungen nicht sieht.

2. Missverständnis: Humble Inquiry heißt Basisdemokratie

Auch wenn Sie Ihre Mitarbeiter bitten, auf Basis ihrer Informationen und Erfahrungen Entscheidungsvorschläge zu machen und zu begründen, heißt das nicht, dass Sie diese 1:1 durchwinken müssen. Sie tragen die Verantwortung für Ihre Entscheidungen - wenn das bedeutet, dass Sie einem bestimmten Vorschlag nicht folgen, auch wenn dieser von der Mehrheit Ihres Teams getragen wird, ist dies ggf. begründungsbedürftig, um Ihre Mitarbeiter nicht zu frustrieren. Auch bei diesem Führungsansatz liegt die Direktionsbefugnis bei Ihnen.

3. Missverständnis: Humble Inquiry bedeutet, als Chef Coach zu sein

Die aktuell angesagte Tendenz, als direkter Vorgesetzter eigene Mitarbeiter im Sinne einer professionellen berufsbezogenen Beratung zu coachen, halte ich für schwierig, manchmal gefährlich, da hier schnell Grenzen überschritten werden. Scheins Vorschlag Humble Inquiry bleibt zu jedem Zeitpunkt auf der Sachebene und enthält sich psychologisch fundierter Fragetechniken, z.B. zu inneren Motiven und Empfindungen des Gegenüber, die vom Vorgesetzten angewandt in den Augen des Mitarbeiters schnell nach Manipulation aussehen.

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