Stärkenbasierte Führungskräfteentwicklung - ein Perspektivwechsel der Ihre Organisation in ungeahnte Sphären katapultiert

Thomas Reichart, Experte in den Bereichen Leadership und Wirksamkeit im Management, über stärkenbasierte Führungskräfteentwicklung

Die Konsequenzen optimaler Entscheidungen gelten für jedes Unternehmen. Bis vor einiger Zeit war ich davon überzeugt, neue Führungskräfte optimal zu entwickeln, indem ich schlechte Verhaltensweisen ausmerze und ihnen das ihrer Aufgabe angemessene führungstechnische Handwerkszeug mit auf den Weg gab. Ich war überzeugt davon und habe einer Reihe an Organisationen auf diese Art und Weise wirkungsvoll geholfen. Allerdings realisiere ich im Rückblick, dass es ein viel besseres Ziel gewesen wäre, meinen Horizont zu erweitern und versucht hätte alle Führungskräfte auf das Level der besten zehn Prozent ihrer Organisation zu heben.
Diese einfache Regel hat die klinische Psychologie bereits in den frühen 1960 er Jahren gelernt. Martin Seligman mahnte, als neu gewählter Präsident der American Psychological Association, den obsessiven Fokus seine Kollegen auf die dunkle Seite der menschlichen Natur. Diese ignorierten damals jedwede Belange von Glücklichkeit, Lebenszufriedenheit, Erfolg, Freude und Tugendhaftigkeit. Er merkte an, dass mit einem Verhältnis von mehr als 9 zu 1, sämtliche Artikel von Depressionen, soziopathischem Verhalten, Verbrechen, Vergewaltigungen, Dysfunktionalen Familien und anderen abnormalen Verhaltensweisen handelnden. Seligmans Kreuzzug hinzu einer besseren Balance veränderte den Fokus zahlreicher Forschungsarbeiten und der Praxis der Psychologie.
Die Medizin hat eine ähnliche Richtungsänderung erlebt, indem sie sich Stück für Stück davon entfernt hat, ausschließlich Krankheiten zu heilen. Sie versucht nun Krankheiten vorzubeugen und den Menschen einen gesunden Lebensstil anzutrainieren. Diese scheinbar kleinen Änderungen in der Zielsetzung führten zu drastisch unterschiedlichen Resultaten.
Zunächst einmal ist es besser etwas zu tun als nichts zu tun, also unterlassen wir es zu entmutigend auf die Wahl an Schwächen zu arbeiten einzuwirken.Zweitens, gibt es relevante empirische Daten, die aufzeigen, dass Menschen, die an ihren Schwächen arbeiten, sich insgesamt verbessern.
Drittens, manche Menschen haben so eklatante Schwächen, die bearbeitet werden müssen, um nicht alles andere hinfällig zu machen.Aber das ist nicht die optimale Lösung für die große Mehrheit aller Fälle. Ein Zweck dieses Artikels ist es, Sie dafür zu gewinnen, diese wichtige Nachricht mit allen Führungskräften zu teilen, die ihre Leistung verbessern möchten. So einfach ist es. Sich auf Schwächen zu fokussieren wird diesen Führungskräften dabei helfen weniger schlecht zu sein. Ebenso wie die Psychologie es geschafft die Menschen weniger psychisch krank zu machen, können wir den Menschen helfen weniger schlecht zu sein. Aber egal wie stark Sie daran arbeiten Ihre Schwächen auszubessern, hat es in den seltensten Fällen dieselbe Wirkung als wenn Sie an Ihren Stärken arbeiten. Warum?
Weil Sie hauptsächlich an der Oberfläche kratzen, und das ist nicht das was einen herausragenden Anführer ausmacht. Forschungsergebnisse von Zenger Folkman zeigen deutlich auf, dass der Besitz einer kleinen Zahl an Schlüsselstärken eine bemerkenswerte Führungskraft, einen sogenannten "Extraordinary Leader" definiert. Ausschließlich dann, wenn Sie an der positiven Seite der Gleichung arbeiten gibt es eine hohe Wahrscheinlichkeit einen signifikanten positiven Einfluss für Sie zu erzielen.
Die Auswertungen von Forschungs- und Entwicklungsteams der Führungsexperten von Zenger Folkman haben ergeben, dass sich diejenigen sehr wohl verbessern, die an ihren Schwächen arbeiten. Allerdings verbessern sich diejenigen, die an ihren Stärken arbeiten, dreimal so stark. Und das hat nichts damit zu tun, dass es deutlich mehr Spaß macht und sich deutlich belohnender auswirkt an Stärken zu arbeiten, als an etwas irgendwo zwischen armselig und nicht wirklich kompetent. Es ist sehr unwahrscheinlich, das Sie sich von einer -7 zu einer +10 entwickeln werden. Es ist allerdings sehr viel wahrscheinlicher zu einer 0 oder zum Basis Level zu gelangen, wo kein Schaden entsteht und Ihre Stärken für Sie das Rennen machen.
The 2015 Strengths @ Work Survey, durchgeführt von Michelle McQuiad und The VIA Institute on Character kommen zu dem Schluss, dass sich die Meinung in der Bevölkerung genau in diese Richtung wandelt. So hat sich der Wunsch, gezielt an Stärken zu arbeiten in den letzten neun Monaten verdoppelt und ist mit 64% damit größer als der Wunsch Schwächen auszumerzen.
Das Fokussieren auf die Entwicklung von Stärken ist weder ein Phänomen des neuen Jahrtausends, noch die fixe Idee einer Unternehmensberatung. Bereits im Jahr 1967 schrieb Peter Drucker in seinem Klassiker "The Effective Executive" die Grundlage hierfür. Er argumentiert, dass es die Aufgabe einer Organisation sei die Stärken der Mitarbeiter zu beflügeln, um ihre Schwächen irrelevant werden zu lassen.
Nähere Informationen zu Thomas Reichart unter www.reichart.biz (http://www.reichart.biz)
Thomas Reichart ist Vertriebsprofi, Consultant, Redner, Autor und Impulsgeber für Macher im direkten Vertrieb. Ihn leitet eine Passion: Wachstum durch Direktvertrieb. Mit über 24 Jahren Berufserfahrung im Vertrieb, in der Beratung und im Top-Management, verfügt er über einen bemerkenswerten und einzigartigen Hintergrund im Direktvertrieb, sowohl im Vertriebsaufbau, als auch im Top-Management im nationalen wie internationalen Kontext.
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Thomas Reichart
Mies-van-der-Rohe Straße 4
80807 München
mail@thomas-reichart.de
+49 89 25557-5532
http://www.thomas-reichart.de

Thomas Reichart, Experte in den Bereichen Leadership und Wirksamkeit im Management, über stärkenbasierte Führungskräfteentwicklung

Die Konsequenzen optimaler Entscheidungen gelten für jedes Unternehmen. Bis vor einiger Zeit war ich davon überzeugt, neue Führungskräfte optimal zu entwickeln, indem ich schlechte Verhaltensweisen ausmerze und ihnen das ihrer Aufgabe angemessene führungstechnische Handwerkszeug mit auf den Weg gab. Ich war überzeugt davon und habe einer Reihe an Organisationen auf diese Art und Weise wirkungsvoll geholfen. Allerdings realisiere ich im Rückblick, dass es ein viel besseres Ziel gewesen wäre, meinen Horizont zu erweitern und versucht hätte alle Führungskräfte auf das Level der besten zehn Prozent ihrer Organisation zu heben.
Diese einfache Regel hat die klinische Psychologie bereits in den frühen 1960 er Jahren gelernt. Martin Seligman mahnte, als neu gewählter Präsident der American Psychological Association, den obsessiven Fokus seine Kollegen auf die dunkle Seite der menschlichen Natur. Diese ignorierten damals jedwede Belange von Glücklichkeit, Lebenszufriedenheit, Erfolg, Freude und Tugendhaftigkeit. Er merkte an, dass mit einem Verhältnis von mehr als 9 zu 1, sämtliche Artikel von Depressionen, soziopathischem Verhalten, Verbrechen, Vergewaltigungen, Dysfunktionalen Familien und anderen abnormalen Verhaltensweisen handelnden. Seligmans Kreuzzug hinzu einer besseren Balance veränderte den Fokus zahlreicher Forschungsarbeiten und der Praxis der Psychologie.
Die Medizin hat eine ähnliche Richtungsänderung erlebt, indem sie sich Stück für Stück davon entfernt hat, ausschließlich Krankheiten zu heilen. Sie versucht nun Krankheiten vorzubeugen und den Menschen einen gesunden Lebensstil anzutrainieren. Diese scheinbar kleinen Änderungen in der Zielsetzung führten zu drastisch unterschiedlichen Resultaten.
Zunächst einmal ist es besser etwas zu tun als nichts zu tun, also unterlassen wir es zu entmutigend auf die Wahl an Schwächen zu arbeiten einzuwirken.Zweitens, gibt es relevante empirische Daten, die aufzeigen, dass Menschen, die an ihren Schwächen arbeiten, sich insgesamt verbessern.
Drittens, manche Menschen haben so eklatante Schwächen, die bearbeitet werden müssen, um nicht alles andere hinfällig zu machen.Aber das ist nicht die optimale Lösung für die große Mehrheit aller Fälle. Ein Zweck dieses Artikels ist es, Sie dafür zu gewinnen, diese wichtige Nachricht mit allen Führungskräften zu teilen, die ihre Leistung verbessern möchten. So einfach ist es. Sich auf Schwächen zu fokussieren wird diesen Führungskräften dabei helfen weniger schlecht zu sein. Ebenso wie die Psychologie es geschafft die Menschen weniger psychisch krank zu machen, können wir den Menschen helfen weniger schlecht zu sein. Aber egal wie stark Sie daran arbeiten Ihre Schwächen auszubessern, hat es in den seltensten Fällen dieselbe Wirkung als wenn Sie an Ihren Stärken arbeiten. Warum?
Weil Sie hauptsächlich an der Oberfläche kratzen, und das ist nicht das was einen herausragenden Anführer ausmacht. Forschungsergebnisse von Zenger Folkman zeigen deutlich auf, dass der Besitz einer kleinen Zahl an Schlüsselstärken eine bemerkenswerte Führungskraft, einen sogenannten "Extraordinary Leader" definiert. Ausschließlich dann, wenn Sie an der positiven Seite der Gleichung arbeiten gibt es eine hohe Wahrscheinlichkeit einen signifikanten positiven Einfluss für Sie zu erzielen.
Die Auswertungen von Forschungs- und Entwicklungsteams der Führungsexperten von Zenger Folkman haben ergeben, dass sich diejenigen sehr wohl verbessern, die an ihren Schwächen arbeiten. Allerdings verbessern sich diejenigen, die an ihren Stärken arbeiten, dreimal so stark. Und das hat nichts damit zu tun, dass es deutlich mehr Spaß macht und sich deutlich belohnender auswirkt an Stärken zu arbeiten, als an etwas irgendwo zwischen armselig und nicht wirklich kompetent. Es ist sehr unwahrscheinlich, das Sie sich von einer -7 zu einer +10 entwickeln werden. Es ist allerdings sehr viel wahrscheinlicher zu einer 0 oder zum Basis Level zu gelangen, wo kein Schaden entsteht und Ihre Stärken für Sie das Rennen machen.
The 2015 Strengths @ Work Survey, durchgeführt von Michelle McQuiad und The VIA Institute on Character kommen zu dem Schluss, dass sich die Meinung in der Bevölkerung genau in diese Richtung wandelt. So hat sich der Wunsch, gezielt an Stärken zu arbeiten in den letzten neun Monaten verdoppelt und ist mit 64% damit größer als der Wunsch Schwächen auszumerzen.
Das Fokussieren auf die Entwicklung von Stärken ist weder ein Phänomen des neuen Jahrtausends, noch die fixe Idee einer Unternehmensberatung. Bereits im Jahr 1967 schrieb Peter Drucker in seinem Klassiker "The Effective Executive" die Grundlage hierfür. Er argumentiert, dass es die Aufgabe einer Organisation sei die Stärken der Mitarbeiter zu beflügeln, um ihre Schwächen irrelevant werden zu lassen.
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Thomas Reichart ist Vertriebsprofi, Consultant, Redner, Autor und Impulsgeber für Macher im direkten Vertrieb. Ihn leitet eine Passion: Wachstum durch Direktvertrieb. Mit über 24 Jahren Berufserfahrung im Vertrieb, in der Beratung und im Top-Management, verfügt er über einen bemerkenswerten und einzigartigen Hintergrund im Direktvertrieb, sowohl im Vertriebsaufbau, als auch im Top-Management im nationalen wie internationalen Kontext.
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