Mehr als Daten sammeln: modernes Human Resources Management

SHB-Student entwickelt Personalcontrollingsystem

Das Personalmanagement hat sich im Laufe der Zeit von einer klassischen administrativen Verwaltung zu einer strategisch handelnden Abteilung entwickelt. Darüber hinaus erleben Personalbereiche immer mehr Rechtfertigungsdruck, den eigenen Anteil zur Unternehmenswertschöpfung darzulegen. Der aufkommende Bedarf der Unternehmen nach neuen quantitativen und qualitativen Messmethoden sowie umfassenden Evaluationsmethoden wie beispielsweise der Balanced Scorecard bestätigen diesen Trend. Adrian Scherer beschäftigte sich mit dieser Thematik im Rahmen seines MBA-Studium an der School of International Business and Entrepreneurship der Steinbeis-Hochschule Berlin (SHB).
Unternehmerisches Handeln wird immer mehr unter dem Aspekt seiner personalwirtschaftlichen Konsequenzen betrachtet. Auch wird dem Human Resources Management (HRM) im Unternehmen immer häufiger strategische Bedeutung zugeschrieben. Da sich aber die Wertschöpfung des Personalmanagements stark auf weiche Faktoren wie Werte, Motivation oder Zufriedenheit stützt, kann der unternehmensstrategische Nutzen aller Mitarbeiter - und damit auch des HRM - nur schwer transparent gemacht werden. Dieser Herausforderung stellte sich Adrian Scherer. Er ist Projektleiter im Personalcontrolling der Münchner Loyalty Partner GmbH und stellte diese Thematik in den Fokus seines Unternehmensprojekts im Projekt-Kompetenz-Studium an der SHB.

Ein zeitgemäßes und modernes Personalcontrolling sollte als autonomer, aber unbestrittener Teil des Unternehmenscontrollings nicht ausschließlich für die Aufstellung und Aufarbeitung von Daten des HRM oder für das Feststellen von Abweichungen beabsichtigter Entwicklungen zuständig sein. Die Ist- Analyse zu Beginn des Projekts zeigte Adrian Scherer: Die Erhebung von Kennzahlen in den verschiedenen Bereichen seines Unternehmens wurde bisher sehr unterschiedlich praktiziert. Eine Beziehung zwischen Arbeitserfolg (beispielsweise Qualität, Anwesenheit) und Entgeltkomponenten (wie Prämien, Leistungsentgelt) war kaum vorhanden. Kostenorientierte Kennzahlen waren nur im Standard vertreten, beispielsweise Kosten pro Kopf, und beschränkten sich auf eine rein statistische Darstellung. Kennzahlen zur Personalerhaltung und Motivation beschränkten sich auf Fluktuation und die Lohn- und Gehaltsstrukturen. Die Wertorientierung des Kennzahlensystems war zu gering ausgeprägt. Der Anspruch, jede Aussage oder Entscheidung durch Personalkennzahlen und kostenbezogene Kennzahlen zu stützen, konnte nicht erfüllt werden. Generell erfolgte die Nutzung der Kennzahlen vorrangig gesellschaftsintern, es existierte kein konzernweiter Austausch.

Auf Basis dieser IST-Analyse definierte Adrian Scherer die Ziele seines Projekts: Es sollte ein wertorientiertes Personalcontrolling-System zur Optimierung der Unternehmenssteuerung umgesetzt werden. Zweitens wurde eine Definition konzerneinheitlicher standardisierter Kennzahlen benötigt. Diese müssen drittens Geschäftsführung und Personalmanagement bereitgestellt werden. Viertens sollte eine verbindliche Grundstruktur für den gesamten Konzern festgelegt werden, die in den Gesellschaften durch Auswahl weiterer Kennzahlen und somit Anpassung an die spezifischen Bedingungen ergänzt werden kann. Der Erfahrungsaustausch im Konzern in Bezug auf relevante Kennzahlen (internes Benchmarking) sollte gefördert werden. Hinzu kam die Erarbeitung und Bereitstellung geeigneter Hilfsmittel und Tools. Weiterhin sollten Möglichkeiten zur Integration zukünftiger Fragestellungen in die bestehenden Strukturen berücksichtigt werden. Basis dieses integrierten Personalcontrollingsystems war die Anbindung an vorhandene Systeme, die Ablösung des Altsystems und die Erstellung erster Standardreports, die zum regelmäßigen Berichtswesen ausgebaut werden sollten. Ein besonderes Augenmerk fiel dabei auf die Sicherstellung der korrekten Übernahme der Altdaten und eine laufende Gewährleistung der Datenqualität, ohne die ein Personalcontrolling nicht stattfinden kann.

Als erster Schritt standen die Implementierung einer neuen HRM-Software und die Migration der Daten auf dem Plan. Anforderungen an die neue Software waren sowohl die Erweiterungsfähigkeit, um nach und nach weitere Module dem System hinzufügen zu können, als auch das mögliche Customizing der Bedienoberflächen, um den Nutzern vieler bisheriger Individuallösungen eine ähnliche gewohnte Benutzeroberfläche zur Verfügung stellen zu können.

Nach den sehr aufwändigen Arbeiten der Datenmigration und Aufbereitung der Altdatenbestände wurden Schritt für Schritt neue Erweiterungen in das System eingebaut. Neben dem reinen Stammdatenmanagement kamen ein Stellenmanagement und ein Seminarmanagement hinzu. Im Rahmen der Übermittlung von personenbezogenen Daten an die Controlling- und Financeabteilung der Loyalty Partner GmbH wurde ein Personalkostenmanager hinzugefügt, mit dem es nun möglich ist, einen automatisierten Datenabgleich mit Korrektur zu den angeschlossenen Systemen durchzuführen. Nach der Erweiterung dieses Data-Warehousing auf externe Mitarbeiter, dient das gesamte System heute der vollständigen Administration aller Humanresourcen: Von der klassischen Stammdatenpflege über entgeltabrechnungsrelevante Daten bis hin zur Zugangskontrolle und Tagessatzkalkulation für interne und externe Kunden, was bisher alles auf unterschiedlichen Wegen und mit unterschiedlichen Methoden durchgeführt wurde.

Über die Kennzahlenerhebung hinaus ist natürlich auch die Ableitung von Maßnahmen zur Verbesserung dieser Kennzahlen Gegenstand eines integrierten Personalcontrollings. Neben reinen Zahlen- und Datenwerten werden Interpretationen und Handlungsempfehlungen an die Fachabteilungen weitergegeben. Diese können individuelle oder mit der Personalabteilung abgestimmte Maßnahmen zur Verbesserung dieser Kennzahlen unternehmen. Zum Ende der Maßnahmen werden die Effekte durch das Personalcontrolling wieder gemessen und der Kreislauf beginnt von vorne.

Auch der Prozess der Wirtschaftsprüfung wird durch dieses standardisierte und einheitliche System massiv beschleunigt.

Die SCHOOL OF INTERNATIONAL BUSINESS AND ENTREPRENEURSHIP (SIBE) ist die internationale Business School der Steinbeis-Hochschule Berlin (SHB) mit Sitz in Herrenberg. Sie wird geleitet von Prof. Dr. Werner G. Faix, der die SIBE gegründet hat. Die SIBE steht für erfolgreichen Wissenstransfer und systematischen Kompetenz-Aufbau zwischen Wissenschaft und Wirtschaft. Sie ist fokussiert auf Unternehmen, Organisationen und öffentliche Verwaltungen und auf kompetente, unternehmerisch global denkende und handelnde High Potentials.

Wir sorgen mit unseren Innovations-Projekten und unseren High Potentials bei unseren Partner-Unternehmen für Wachstum und Globalisierung - und für kompetente Führungs- und Nachwuchsführungskräfte. Wir verpflichten uns dem Erfolg unserer Partner-Unternehmen und damit dem Erfolg unserer Teilnehmer. Ihr Erfolg ist unser Erfolg!

Mit MBA-Programmen seit 1994, mit derzeit über 550 Studierenden, über 1200 erfolgreichen Absolventen und mit über 350 Partner-Unternehmen ist die SIBE Ihr kompetenter Partner für Wachstum und Globalisierung durch handlungskompetente High Potentials.
School of International Business and Entrepreneurship (SIBE)
Patricia Mezger
Kalkofenstr. 53
71083
Herrenberg
mezger@steinbeis-sibe.de
07032-945818
http://steinbeis-sibe.de

SHB-Student entwickelt Personalcontrollingsystem

Das Personalmanagement hat sich im Laufe der Zeit von einer klassischen administrativen Verwaltung zu einer strategisch handelnden Abteilung entwickelt. Darüber hinaus erleben Personalbereiche immer mehr Rechtfertigungsdruck, den eigenen Anteil zur Unternehmenswertschöpfung darzulegen. Der aufkommende Bedarf der Unternehmen nach neuen quantitativen und qualitativen Messmethoden sowie umfassenden Evaluationsmethoden wie beispielsweise der Balanced Scorecard bestätigen diesen Trend. Adrian Scherer beschäftigte sich mit dieser Thematik im Rahmen seines MBA-Studium an der School of International Business and Entrepreneurship der Steinbeis-Hochschule Berlin (SHB).
Unternehmerisches Handeln wird immer mehr unter dem Aspekt seiner personalwirtschaftlichen Konsequenzen betrachtet. Auch wird dem Human Resources Management (HRM) im Unternehmen immer häufiger strategische Bedeutung zugeschrieben. Da sich aber die Wertschöpfung des Personalmanagements stark auf weiche Faktoren wie Werte, Motivation oder Zufriedenheit stützt, kann der unternehmensstrategische Nutzen aller Mitarbeiter - und damit auch des HRM - nur schwer transparent gemacht werden. Dieser Herausforderung stellte sich Adrian Scherer. Er ist Projektleiter im Personalcontrolling der Münchner Loyalty Partner GmbH und stellte diese Thematik in den Fokus seines Unternehmensprojekts im Projekt-Kompetenz-Studium an der SHB.

Ein zeitgemäßes und modernes Personalcontrolling sollte als autonomer, aber unbestrittener Teil des Unternehmenscontrollings nicht ausschließlich für die Aufstellung und Aufarbeitung von Daten des HRM oder für das Feststellen von Abweichungen beabsichtigter Entwicklungen zuständig sein. Die Ist- Analyse zu Beginn des Projekts zeigte Adrian Scherer: Die Erhebung von Kennzahlen in den verschiedenen Bereichen seines Unternehmens wurde bisher sehr unterschiedlich praktiziert. Eine Beziehung zwischen Arbeitserfolg (beispielsweise Qualität, Anwesenheit) und Entgeltkomponenten (wie Prämien, Leistungsentgelt) war kaum vorhanden. Kostenorientierte Kennzahlen waren nur im Standard vertreten, beispielsweise Kosten pro Kopf, und beschränkten sich auf eine rein statistische Darstellung. Kennzahlen zur Personalerhaltung und Motivation beschränkten sich auf Fluktuation und die Lohn- und Gehaltsstrukturen. Die Wertorientierung des Kennzahlensystems war zu gering ausgeprägt. Der Anspruch, jede Aussage oder Entscheidung durch Personalkennzahlen und kostenbezogene Kennzahlen zu stützen, konnte nicht erfüllt werden. Generell erfolgte die Nutzung der Kennzahlen vorrangig gesellschaftsintern, es existierte kein konzernweiter Austausch.

Auf Basis dieser IST-Analyse definierte Adrian Scherer die Ziele seines Projekts: Es sollte ein wertorientiertes Personalcontrolling-System zur Optimierung der Unternehmenssteuerung umgesetzt werden. Zweitens wurde eine Definition konzerneinheitlicher standardisierter Kennzahlen benötigt. Diese müssen drittens Geschäftsführung und Personalmanagement bereitgestellt werden. Viertens sollte eine verbindliche Grundstruktur für den gesamten Konzern festgelegt werden, die in den Gesellschaften durch Auswahl weiterer Kennzahlen und somit Anpassung an die spezifischen Bedingungen ergänzt werden kann. Der Erfahrungsaustausch im Konzern in Bezug auf relevante Kennzahlen (internes Benchmarking) sollte gefördert werden. Hinzu kam die Erarbeitung und Bereitstellung geeigneter Hilfsmittel und Tools. Weiterhin sollten Möglichkeiten zur Integration zukünftiger Fragestellungen in die bestehenden Strukturen berücksichtigt werden. Basis dieses integrierten Personalcontrollingsystems war die Anbindung an vorhandene Systeme, die Ablösung des Altsystems und die Erstellung erster Standardreports, die zum regelmäßigen Berichtswesen ausgebaut werden sollten. Ein besonderes Augenmerk fiel dabei auf die Sicherstellung der korrekten Übernahme der Altdaten und eine laufende Gewährleistung der Datenqualität, ohne die ein Personalcontrolling nicht stattfinden kann.

Als erster Schritt standen die Implementierung einer neuen HRM-Software und die Migration der Daten auf dem Plan. Anforderungen an die neue Software waren sowohl die Erweiterungsfähigkeit, um nach und nach weitere Module dem System hinzufügen zu können, als auch das mögliche Customizing der Bedienoberflächen, um den Nutzern vieler bisheriger Individuallösungen eine ähnliche gewohnte Benutzeroberfläche zur Verfügung stellen zu können.

Nach den sehr aufwändigen Arbeiten der Datenmigration und Aufbereitung der Altdatenbestände wurden Schritt für Schritt neue Erweiterungen in das System eingebaut. Neben dem reinen Stammdatenmanagement kamen ein Stellenmanagement und ein Seminarmanagement hinzu. Im Rahmen der Übermittlung von personenbezogenen Daten an die Controlling- und Financeabteilung der Loyalty Partner GmbH wurde ein Personalkostenmanager hinzugefügt, mit dem es nun möglich ist, einen automatisierten Datenabgleich mit Korrektur zu den angeschlossenen Systemen durchzuführen. Nach der Erweiterung dieses Data-Warehousing auf externe Mitarbeiter, dient das gesamte System heute der vollständigen Administration aller Humanresourcen: Von der klassischen Stammdatenpflege über entgeltabrechnungsrelevante Daten bis hin zur Zugangskontrolle und Tagessatzkalkulation für interne und externe Kunden, was bisher alles auf unterschiedlichen Wegen und mit unterschiedlichen Methoden durchgeführt wurde.

Über die Kennzahlenerhebung hinaus ist natürlich auch die Ableitung von Maßnahmen zur Verbesserung dieser Kennzahlen Gegenstand eines integrierten Personalcontrollings. Neben reinen Zahlen- und Datenwerten werden Interpretationen und Handlungsempfehlungen an die Fachabteilungen weitergegeben. Diese können individuelle oder mit der Personalabteilung abgestimmte Maßnahmen zur Verbesserung dieser Kennzahlen unternehmen. Zum Ende der Maßnahmen werden die Effekte durch das Personalcontrolling wieder gemessen und der Kreislauf beginnt von vorne.

Auch der Prozess der Wirtschaftsprüfung wird durch dieses standardisierte und einheitliche System massiv beschleunigt.

Die SCHOOL OF INTERNATIONAL BUSINESS AND ENTREPRENEURSHIP (SIBE) ist die internationale Business School der Steinbeis-Hochschule Berlin (SHB) mit Sitz in Herrenberg. Sie wird geleitet von Prof. Dr. Werner G. Faix, der die SIBE gegründet hat. Die SIBE steht für erfolgreichen Wissenstransfer und systematischen Kompetenz-Aufbau zwischen Wissenschaft und Wirtschaft. Sie ist fokussiert auf Unternehmen, Organisationen und öffentliche Verwaltungen und auf kompetente, unternehmerisch global denkende und handelnde High Potentials.

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