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Autor: Jochen Schönfelder, Partner bei SELECTEAM Deutschland GmbH, Düsseldorf

Die Wahl des Unternehmers fällt auf eine fachlich überzeugende Kraft, wie er sie selten erlebt hat. Oder anders herum: Der Angestellter nimmt eine lukrative Managerstelle mit bedeutsamer Personalverantwortung an. Alles sieht nach dem perfekten Honeymoon aus.

In den ersten vier Wochen funktioniert alles. Der Einarbeitungsplan wird abgearbeitet, Kontakte werden geknüpft, erste Aufgaben und Projekte beschrieben und Treffen mit den Mitarbeitern durchgeführt. Es stellen sich auch erste "quick wins" ein.

Das Ende ist absehbar

Und doch spürt man eine gewisse Asynchronität im Ablauf, in der Kommunikation. Der Ton hat sich verändert. Dabei mangelte es nicht einmal am Willen und an der Motivation für klare Ziele und Visionen, was Führungsetagen ja gerne unterstellt wird. Stress kommt auf. Arbeitszeit und -intensität werden noch mal raufgeschraubt. Das Team wird unruhig. Der Personaler meldet sich auch schon mit dem Hinweis auf eine zu Ende gehende Probezeit. Erste Zweifel auf beiden Seiten kommen auf. An der Fachkompetenz, an der Klarheit der Ziele liegt es nicht. Man wird sich doch wohl nicht getäuscht haben? Das Ende ist absehbar, und das schon nach wenigen Monaten.

Das Eingeständnis, Fehler gemacht zu haben

Interessanterweise endet die Zusammenarbeit zumeist nicht innerhalb der schadensminimierenden sechsmonatigen Probezeit. Längst hat sich auf höherer Managementebene ein teils sogar länger als zwei Jahre andauernder, oft als entwürdigend empfundener Trennungsprozess eingeschlichen. Es ist zu vermuten, dass das auch mit dem schmerzlichen Eingeständnis einher geht, Fehler gemacht zu haben. Auf beiden Seiten. Es hat halt nicht sein sollen.

Was ist passiert? Unternehmen und Führungskraft hatten sich doch intensiv miteinander befasst:

1) Die Vakanz ist sowohl operativ wie auch strategisch begründet und eindeutig beschrieben.

2) Qualifikationen und Kompetenzen sind herausgearbeitet und abgeglichen worden.

3) Aufgaben, Ziele und Herausforderungen wurden analysiert und konsensual besprochen.

Übereinstimmende Werthaltung entscheidend

Dabei wäre eine neue und breite Auseinandersetzung mit dem Thema Kultur wünschenswert. Ganz entscheidend ist, dass die Werthaltungen des einzustellenden Managers in wesentlichen Punkten mit der Kultur des sie einstellenden Unternehmens übereinstimmen muss. Dem Thema Unternehmenskultur und individuelle Werthaltung muss ein eigener Schwerpunkt bei der Personalbeschaffung hinzugefügt werden. Es kann nicht dabei bleiben, dass man diesen Sachverhalt als eine weiche, gefühlt unwichtige Randbedingung betrachtet. Denn die Folgekosten ihrer "nicht-Beachtung" sind enorm. Erst mit Berücksichtigung kultureller Merkmale und Anforderungen - und nur dann - kann der sprichwörtliche "close fit" geschlossen werden.

Jedes Unternehmen verfügt über eine eigene Kultur

Viel wurde über Unternehmenskultur geschrieben. Und dennoch, wenn Führungskräfte zu ihr befragt werden, entsteht oft ein unklares, leicht diffuses Bild. Sie ist offenbar schwer zu greifen und es mangelt ihr an Substanz. Dabei ist sie da, allumfassend und überaus relevant. Jedes Unternehmen verfügt über ihre ureigene, starke und von ihren Führungskräften und Mitarbeitern gelebte Unternehmenskultur. Mit ihren Riten, Usancen, Verhaltensweisen haben die Beschäftigten ihren eignen Codex. Sie grenzen sich gegenüber anderen Gruppen und Unternehmen innerlich und äußerlich ab. Frei nach Hofstede erkennt man sie an

-den im Unternehmen unmittelbar gelebten Werten, Verhaltensweisen, Kleidervorschriften, der Sitzordnung, Meetingregeln,

-an der vorhandenen Machtdistanz als Indikator der von oben nach unten delegierten Macht in der betrieblichen Ablaufstruktur,

-an der Ausprägung der Maskulinität versus Femininität im Unternehmen als Konkurrenzbereitschaft und Selbstbewusstsein einerseits versus Fürsorglichkeit, Kooperation und Bescheidenheit andererseits,

-an der Ausprägung von Individualismus versus Kollektivismus, am einfachsten erkennbar an der Bedeutung und dem Einfluss von Teams und Projektgruppen gegenüber Entscheidungen einzelner Manager,

-der Langzeit- oder Kurzfristorientierung unternehmerischen Handels als Maß des zeitlichen Planungshorizonts sowie

-der Balance zwischen der Wahrnehmung von Kontrolle und Macht in Relation zum Stellenwert von Freizeit und Muße, mit anderen Worten an der im Unternehmen vorhandene Berücksichtigung einer Work/Life Balance.

Solche Dimensionen dienen der kulturellen Beschreibung von Unternehmen wie auch der sie umgebenden Gemeinschaften. Da Manager in Deutschland traditionell der gleichen westeuropäischen Wertegesellschaft oder -gemeinschaft entstammen wie das Unternehmen, in dem sie arbeiten, könnte man eigentlich von einer starken Übereinstimmung ausgehen. In Zeiten der globalisierten Märkte hat sich die Kongruenz von Wertegemeinschaft und Unternehmenskultur jedoch stark verschoben. Deutsche Unternehmen tragen klassisch deutsche Werte und Kulturmerkmale in die ganze Welt. Amerikanische und fernöstliche Werte haben sich längst bei uns etabliert. In der Folge prallen unterschiedliche Auffassungen immer wieder aufeinander. Das geschieht mitunter unter der Aufmerksamkeit oder mit Auswirkung auf das das Unternehmen umgebende Umfeld.

Sachorientierte und beziehungsorientierte Führungskräfte

Auch bei der Vernachlässigung der Umgebungskultur können wir große Unterschiede zwischen den Unternehmen ausmachen. Zum Beispiel, wenn wir den Gradmesser Sachorientierung versus Beziehungsorientierung heranziehen. Auch hier hilft uns die Sozialforschung weiter: Fred Edward Fiedler, Führungsforscher in den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts, unterscheidet primär sachorientierte und primär beziehungsorientierte Führungskräfte. Der sachorientierte Macher agiert auf der Basis von Zahlen, Daten und Fakten, ist detailorientierte und entscheidungsfreudig. Die beziehungsorientierte Führungskraft wirkt indirekt. Sie delegiert gerne, setzt auf Netzwerke und innerbetriebliche Freundschaften und überlässt die Details auch mal anderen. Fiedler sieht bei beiden jeweils eine hohe Wahrscheinlichkeit, zu scheitern, wenn sie ihre jeweiligen Kompetenzen in Unternehmen einbringen, die anders herum "ticken".

Ein stereotypes Beispiel: eine junge anglo-amerikanisch ausgeprägte Führungspersönlichkeit ist ausgestattet einer hohen Maskulinität, einem starkem Individualismus und einer typisch westlichen Kurzfristorientierung. Sie übernimmt Verantwortung in einem, sagen wir mal kollektivistischem, traditionsorientiertem Unternehmen mit ausgeprägter Machtdistanz, soll heißen: hier entscheidet der Chef. Vielleicht ein asiatisches Unternehmens. Man kann sich leicht vorstellen, wie schwer es unserem Manager fallen wird, hier Fuß zu fassen, unterscheiden sich die vorherrschenden Kulturmerkmale doch gravierend von ihren/seinen eigenen Prinzipien und Werten.

Je größer die Unterschiede zwischen Unternehmen und Manager, desto größer die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns

Es gilt also genau hinzuschauen: Wie arbeitet das Unternehmen? Welcher Stellenwert kommt der vakanten Rolle zü Wie eigenständig, strategisch und/oder operativ ist die Funktion ausgerichtet? Wie weit ist der Zielhorizont? Welche Machtbefugnisse werden übertragen? Welche Form der Kommunikation und - ganz wichtig - wie viel Raum wird der Entfaltung der eigenen Persönlichkeiten beigemessen? Nur dort, wo es eine große Übereinstimmung zwischen Unternehmen und Managementpersönlichkeit gibt, wird es zu der dauerhaften Wunschverbindung kommen.

Ganz abseits von Kompetenzen und Fertigkeiten, von Leistungen und Erreichtem sollten einstellender Unternehmer und sich bewerbender Manager (m/w) im Vorfeld der vertraglichen Bindung die folgenden Sachverhalte erörtern:

1.Wo verlaufen die Grenzen zwischen innerbetrieblichem Wettbewerbsverhalten und Kooperation?

2.Wie wird kommuniziert?

3.Wie hoch ist der Grad an Formalität vs. Hemdsärmeligkeit?

4.Welche individuellen Freiräume vs. Disziplin und zugewiesenen Inhalte/Vorgaben gibt es?

5.Welches Verhalten wird geschätzt (und auf Seiten des Unternehmens auch belohnt)?

6.Welche Konflikte gab es in dieser Hinsicht in der Vergangenheit und was wurde daraus gelernt?

Zu welchen Ergebnissen kommen die Parteien nach Erhalt valider Antworten? Womit können sie leben? Wo sind größere, gegebenenfalls unüberbrückbare Differenzen zu erkennen? Je größer die Unterschiede zwischen den "weichen" Anforderungen des Unternehmens und dem einzustellenden Manager, desto höher die Wahrscheinlichkeit einer sich über die Zeit verstärkenden Unzufriedenheit und Ineffizienz. Eine Verbindung sollte überdacht werden. Je höher die Übereinstimmung zwischen den "weichen" Anforderungen des Unternehmens und dem einzustellenden Manager, desto höher ist dagegen die Wahrscheinlichkeit einer langfristigen, erfüllenden Zusammenarbeit.
SELECTEAM
Um die deutsche Wirtschaft an die Weltspitze zu bringen, zu managen und zu perfektionieren, bedarf es ein Höchstmaß an unternehmerischer Fähigkeit, Präzision und vor allem Know-how. Zur Umsetzung dieser hochgesteckten Ziele begleiten Beratungshäuser wie SELECTEAM als externe Businesspartner seit vielen Jahren die Unternehmen.

1981 gegründet, hat die SELECTEAM DEUTSCHLAND GmbH ihren Hauptsitz in München. Durch die bundesweit verteilten Standorte in München, Berlin, Dresden, Düsseldorf, Frankfurt am Main, Hamburg und Stuttgart betreut SELECTEAM heute nationale und internationale Mandanten zu allen Themen im HR Business.

Die Partner und Berater sind erfahrene Profis, die die Sprache der verschiedenen Branchen und Bereiche sprechen. Sie pflegen langjährige und erfolgreiche Geschäftsbeziehungen. So verstehen sie optimal die Situation ihrer Mandanten und kennen den State of the Art auf dem Markt sehr genau. SELECTEAM bietet ihren Mandanten eine komfortable Rundum-Beratung zu HR Themen aus einer Hand.
SELECTEAM Deutschland GmbH
Jochen Schönfelder
Berliner Allee 48
40212 Düsseldorf
0211 13 06 87 18

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Autor: Jochen Schönfelder, Partner bei SELECTEAM Deutschland GmbH, Düsseldorf

Die Wahl des Unternehmers fällt auf eine fachlich überzeugende Kraft, wie er sie selten erlebt hat. Oder anders herum: Der Angestellter nimmt eine lukrative Managerstelle mit bedeutsamer Personalverantwortung an. Alles sieht nach dem perfekten Honeymoon aus.

In den ersten vier Wochen funktioniert alles. Der Einarbeitungsplan wird abgearbeitet, Kontakte werden geknüpft, erste Aufgaben und Projekte beschrieben und Treffen mit den Mitarbeitern durchgeführt. Es stellen sich auch erste "quick wins" ein.

Das Ende ist absehbar

Und doch spürt man eine gewisse Asynchronität im Ablauf, in der Kommunikation. Der Ton hat sich verändert. Dabei mangelte es nicht einmal am Willen und an der Motivation für klare Ziele und Visionen, was Führungsetagen ja gerne unterstellt wird. Stress kommt auf. Arbeitszeit und -intensität werden noch mal raufgeschraubt. Das Team wird unruhig. Der Personaler meldet sich auch schon mit dem Hinweis auf eine zu Ende gehende Probezeit. Erste Zweifel auf beiden Seiten kommen auf. An der Fachkompetenz, an der Klarheit der Ziele liegt es nicht. Man wird sich doch wohl nicht getäuscht haben? Das Ende ist absehbar, und das schon nach wenigen Monaten.

Das Eingeständnis, Fehler gemacht zu haben

Interessanterweise endet die Zusammenarbeit zumeist nicht innerhalb der schadensminimierenden sechsmonatigen Probezeit. Längst hat sich auf höherer Managementebene ein teils sogar länger als zwei Jahre andauernder, oft als entwürdigend empfundener Trennungsprozess eingeschlichen. Es ist zu vermuten, dass das auch mit dem schmerzlichen Eingeständnis einher geht, Fehler gemacht zu haben. Auf beiden Seiten. Es hat halt nicht sein sollen.

Was ist passiert? Unternehmen und Führungskraft hatten sich doch intensiv miteinander befasst:

1) Die Vakanz ist sowohl operativ wie auch strategisch begründet und eindeutig beschrieben.

2) Qualifikationen und Kompetenzen sind herausgearbeitet und abgeglichen worden.

3) Aufgaben, Ziele und Herausforderungen wurden analysiert und konsensual besprochen.

Übereinstimmende Werthaltung entscheidend

Dabei wäre eine neue und breite Auseinandersetzung mit dem Thema Kultur wünschenswert. Ganz entscheidend ist, dass die Werthaltungen des einzustellenden Managers in wesentlichen Punkten mit der Kultur des sie einstellenden Unternehmens übereinstimmen muss. Dem Thema Unternehmenskultur und individuelle Werthaltung muss ein eigener Schwerpunkt bei der Personalbeschaffung hinzugefügt werden. Es kann nicht dabei bleiben, dass man diesen Sachverhalt als eine weiche, gefühlt unwichtige Randbedingung betrachtet. Denn die Folgekosten ihrer "nicht-Beachtung" sind enorm. Erst mit Berücksichtigung kultureller Merkmale und Anforderungen - und nur dann - kann der sprichwörtliche "close fit" geschlossen werden.

Jedes Unternehmen verfügt über eine eigene Kultur

Viel wurde über Unternehmenskultur geschrieben. Und dennoch, wenn Führungskräfte zu ihr befragt werden, entsteht oft ein unklares, leicht diffuses Bild. Sie ist offenbar schwer zu greifen und es mangelt ihr an Substanz. Dabei ist sie da, allumfassend und überaus relevant. Jedes Unternehmen verfügt über ihre ureigene, starke und von ihren Führungskräften und Mitarbeitern gelebte Unternehmenskultur. Mit ihren Riten, Usancen, Verhaltensweisen haben die Beschäftigten ihren eignen Codex. Sie grenzen sich gegenüber anderen Gruppen und Unternehmen innerlich und äußerlich ab. Frei nach Hofstede erkennt man sie an

-den im Unternehmen unmittelbar gelebten Werten, Verhaltensweisen, Kleidervorschriften, der Sitzordnung, Meetingregeln,

-an der vorhandenen Machtdistanz als Indikator der von oben nach unten delegierten Macht in der betrieblichen Ablaufstruktur,

-an der Ausprägung der Maskulinität versus Femininität im Unternehmen als Konkurrenzbereitschaft und Selbstbewusstsein einerseits versus Fürsorglichkeit, Kooperation und Bescheidenheit andererseits,

-an der Ausprägung von Individualismus versus Kollektivismus, am einfachsten erkennbar an der Bedeutung und dem Einfluss von Teams und Projektgruppen gegenüber Entscheidungen einzelner Manager,

-der Langzeit- oder Kurzfristorientierung unternehmerischen Handels als Maß des zeitlichen Planungshorizonts sowie

-der Balance zwischen der Wahrnehmung von Kontrolle und Macht in Relation zum Stellenwert von Freizeit und Muße, mit anderen Worten an der im Unternehmen vorhandene Berücksichtigung einer Work/Life Balance.

Solche Dimensionen dienen der kulturellen Beschreibung von Unternehmen wie auch der sie umgebenden Gemeinschaften. Da Manager in Deutschland traditionell der gleichen westeuropäischen Wertegesellschaft oder -gemeinschaft entstammen wie das Unternehmen, in dem sie arbeiten, könnte man eigentlich von einer starken Übereinstimmung ausgehen. In Zeiten der globalisierten Märkte hat sich die Kongruenz von Wertegemeinschaft und Unternehmenskultur jedoch stark verschoben. Deutsche Unternehmen tragen klassisch deutsche Werte und Kulturmerkmale in die ganze Welt. Amerikanische und fernöstliche Werte haben sich längst bei uns etabliert. In der Folge prallen unterschiedliche Auffassungen immer wieder aufeinander. Das geschieht mitunter unter der Aufmerksamkeit oder mit Auswirkung auf das das Unternehmen umgebende Umfeld.

Sachorientierte und beziehungsorientierte Führungskräfte

Auch bei der Vernachlässigung der Umgebungskultur können wir große Unterschiede zwischen den Unternehmen ausmachen. Zum Beispiel, wenn wir den Gradmesser Sachorientierung versus Beziehungsorientierung heranziehen. Auch hier hilft uns die Sozialforschung weiter: Fred Edward Fiedler, Führungsforscher in den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts, unterscheidet primär sachorientierte und primär beziehungsorientierte Führungskräfte. Der sachorientierte Macher agiert auf der Basis von Zahlen, Daten und Fakten, ist detailorientierte und entscheidungsfreudig. Die beziehungsorientierte Führungskraft wirkt indirekt. Sie delegiert gerne, setzt auf Netzwerke und innerbetriebliche Freundschaften und überlässt die Details auch mal anderen. Fiedler sieht bei beiden jeweils eine hohe Wahrscheinlichkeit, zu scheitern, wenn sie ihre jeweiligen Kompetenzen in Unternehmen einbringen, die anders herum "ticken".

Ein stereotypes Beispiel: eine junge anglo-amerikanisch ausgeprägte Führungspersönlichkeit ist ausgestattet einer hohen Maskulinität, einem starkem Individualismus und einer typisch westlichen Kurzfristorientierung. Sie übernimmt Verantwortung in einem, sagen wir mal kollektivistischem, traditionsorientiertem Unternehmen mit ausgeprägter Machtdistanz, soll heißen: hier entscheidet der Chef. Vielleicht ein asiatisches Unternehmens. Man kann sich leicht vorstellen, wie schwer es unserem Manager fallen wird, hier Fuß zu fassen, unterscheiden sich die vorherrschenden Kulturmerkmale doch gravierend von ihren/seinen eigenen Prinzipien und Werten.

Je größer die Unterschiede zwischen Unternehmen und Manager, desto größer die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns

Es gilt also genau hinzuschauen: Wie arbeitet das Unternehmen? Welcher Stellenwert kommt der vakanten Rolle zü Wie eigenständig, strategisch und/oder operativ ist die Funktion ausgerichtet? Wie weit ist der Zielhorizont? Welche Machtbefugnisse werden übertragen? Welche Form der Kommunikation und - ganz wichtig - wie viel Raum wird der Entfaltung der eigenen Persönlichkeiten beigemessen? Nur dort, wo es eine große Übereinstimmung zwischen Unternehmen und Managementpersönlichkeit gibt, wird es zu der dauerhaften Wunschverbindung kommen.

Ganz abseits von Kompetenzen und Fertigkeiten, von Leistungen und Erreichtem sollten einstellender Unternehmer und sich bewerbender Manager (m/w) im Vorfeld der vertraglichen Bindung die folgenden Sachverhalte erörtern:

1.Wo verlaufen die Grenzen zwischen innerbetrieblichem Wettbewerbsverhalten und Kooperation?

2.Wie wird kommuniziert?

3.Wie hoch ist der Grad an Formalität vs. Hemdsärmeligkeit?

4.Welche individuellen Freiräume vs. Disziplin und zugewiesenen Inhalte/Vorgaben gibt es?

5.Welches Verhalten wird geschätzt (und auf Seiten des Unternehmens auch belohnt)?

6.Welche Konflikte gab es in dieser Hinsicht in der Vergangenheit und was wurde daraus gelernt?

Zu welchen Ergebnissen kommen die Parteien nach Erhalt valider Antworten? Womit können sie leben? Wo sind größere, gegebenenfalls unüberbrückbare Differenzen zu erkennen? Je größer die Unterschiede zwischen den "weichen" Anforderungen des Unternehmens und dem einzustellenden Manager, desto höher die Wahrscheinlichkeit einer sich über die Zeit verstärkenden Unzufriedenheit und Ineffizienz. Eine Verbindung sollte überdacht werden. Je höher die Übereinstimmung zwischen den "weichen" Anforderungen des Unternehmens und dem einzustellenden Manager, desto höher ist dagegen die Wahrscheinlichkeit einer langfristigen, erfüllenden Zusammenarbeit.
SELECTEAM
Um die deutsche Wirtschaft an die Weltspitze zu bringen, zu managen und zu perfektionieren, bedarf es ein Höchstmaß an unternehmerischer Fähigkeit, Präzision und vor allem Know-how. Zur Umsetzung dieser hochgesteckten Ziele begleiten Beratungshäuser wie SELECTEAM als externe Businesspartner seit vielen Jahren die Unternehmen.

1981 gegründet, hat die SELECTEAM DEUTSCHLAND GmbH ihren Hauptsitz in München. Durch die bundesweit verteilten Standorte in München, Berlin, Dresden, Düsseldorf, Frankfurt am Main, Hamburg und Stuttgart betreut SELECTEAM heute nationale und internationale Mandanten zu allen Themen im HR Business.

Die Partner und Berater sind erfahrene Profis, die die Sprache der verschiedenen Branchen und Bereiche sprechen. Sie pflegen langjährige und erfolgreiche Geschäftsbeziehungen. So verstehen sie optimal die Situation ihrer Mandanten und kennen den State of the Art auf dem Markt sehr genau. SELECTEAM bietet ihren Mandanten eine komfortable Rundum-Beratung zu HR Themen aus einer Hand.
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