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So nutzen Sie das Führungsinstrument Zielvereinbarungen richtig

Zielvereinbarungen gehören in vielen Management-Ratgebern zum Standard-Repertoire der Führungsinstrumente. Mit Zielvereinbarungen lassen sich die Anforderungen an den Mitarbeiter möglichst konkret definieren und beschreiben, um sie spätestens nach einem Jahr in einem erneuten Mitarbeitergespräch auf die erfolgreiche Umsetzung zu prüfen. Dies fördert häufig die nachhaltige Entwicklung des Mitarbeiters und des Unternehmens. In der Theorie klingt das Instrument Zielvereinbarung recht einfach, bei der Umsetzung in die Praxis tauchen dennoch immer wieder Schwierigkeiten auf.

Eine der Herausforderungen ist die hohe Zahl sogenannter weicher Ziele, für die keine quantitativen Kennzahlen vorliegen und die somit nicht messbar sind. Während es in den Bereichen Produktion und Vertrieb relativ einfach ist, quantitative Ziele zu vereinbaren, ist eine analoge Umsetzung in einigen anderen Unternehmensbereichen schwerer. Hier sind regelmäßig qualitative Zielbeschreibungen notwendig, deren Definition bzw. Formulierung mehr Zeit und Geduld erfordern. Bemühen Sie sich dennoch, auch für diese Bereiche - am besten unter Einbeziehung der Mitarbeiter - messbare bzw. nachvollziehbare Kriterien/ Ziele zu entwickeln.

Bei unklaren Zielen, weil z.B. mehrdeutig also interpretierbar, sind schwierige und langwierige Zielgespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter vorprogrammiert. Nur verständliche und präzise formulierte Ziele entfalten ihre Steuerungsfunktion optimal, da sie deutlich mess- und bewertbar sind - was nach den Grundsätzen einer fairen und motivierenden Behandlung der Mitarbeiter notwendig ist. Für die Beschreibung von Zielen halten Sie sich an die vier W-Fragen: "Was" soll "wie viel/oft", "womit" (Instrumente, Ressourcen) und "wann" erreicht werden?

Stellen Sie die mit den Mitarbeitern vereinbarten konkreten Ziele in einen strategischen Zusammenhang und zeigen Sie damit auf, welche höheren Unternehmensziele durch die einzelnen positiven Beiträge der Mitarbeiter erreichbar sind. Diese Transparenz schafft eine zusätzliche Motivation für die Umsetzung der einzelnen geplanten und vereinbarten Maßnahmen.

Die Märkte entwickeln sich in einem globalisierten Wirtschaftssystem in den meisten Branchen sehr schnell. Daher können vereinbarte Ziele rasch überholt sein. Führen Sie deshalb regelmäßige Mitarbeitergespräche, um Ihre Zielvereinbarungen möglichst zügig an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen.

Aus Zeitmangel, Personalwechsel, internen Umstrukturierungen oder eigener Zielunklarheit werden Zielgespräche oft zu spät geführt. Mit einer internen Rankingliste, die zeigt, in welchen Bereichen es innerhalb konkreter Zeitabschnitte zu erreichten Zielvereinbarungen gekommen ist, bekommen Sie eine Übersicht und können somit ein einfach zu handhabendes Controllingsystem aufbauen.

Schützen Sie sich vor dem (eigenen oder fremden) Vorwurf unfairer Beurteilungen, indem Sie sich (und anderen) klar machen, dass es nie eine absolut objektive Beurteilung gibt. Möglichst klar definierte Messkriterien für die verschiedenen Unternehmensbereiche und ein Rest an erlaubter subjektiver Bewertung ist das maximale und gleichzeitig auch optimale Bewertungssystem, das möglich ist. Denn subjektive Bewertungen können nie völlig ausgeschlossen werden. Sie finden dann Akzeptanz, wenn die Kommunikation offen und fair verläuft.

Michael Fridrich schöpft aus über 20 Jahren erfolgreicher Berufserfahrung in Marketing und Vertrieb, davon allein 15 Jahre in diversen Managementfunktionen, zuletzt als Geschäftsführer. Seit 2007 wirkt der Diplom-Betriebswirt als Business-Coach in Aachen, hält Vorlesungen an der dortigen Fachhochschule und ist gefragter Speaker. Der zertifizierte Trainer und Berater nach BaTB und BDVT wurde 2009 mit dem BaTB-Trainerpreis ausgezeichnet und ist Autor verschiedener Fachbeiträge, u.a. in der Zeitschrift "Spitzenkompetenz". Als Spezialist für die Geschäftsbereiche Führung und Vertrieb bietet er Unternehmen aus Industrie und Dienstleistung drei Veranstaltungsformen an: Business-Coaching, Firmentrainings als Intensivtraining oder im XL-Format sowie offene Abendtrainings. Zu seinen Kunden gehören Geschäftsführer, Manager, Vertriebsleiter, Key Account Manager und vertriebsorientierte Mitarbeiter.

Jeden Monat präsentiert Michael Fridrich in seinem Newsletter ein fachliches Thema, aktuelle Termine und weitere Informationen rund um Businesstraining & Beratung.

Michael Fridrich Businesstraining & Beratung
Michael Fridrich
Schroufstrasse 61
52078
Aachen
michael.fridrich@einfach-Klartext.de
0241 47586713
http://einfach-Klartext.de

So nutzen Sie das Führungsinstrument Zielvereinbarungen richtig

Zielvereinbarungen gehören in vielen Management-Ratgebern zum Standard-Repertoire der Führungsinstrumente. Mit Zielvereinbarungen lassen sich die Anforderungen an den Mitarbeiter möglichst konkret definieren und beschreiben, um sie spätestens nach einem Jahr in einem erneuten Mitarbeitergespräch auf die erfolgreiche Umsetzung zu prüfen. Dies fördert häufig die nachhaltige Entwicklung des Mitarbeiters und des Unternehmens. In der Theorie klingt das Instrument Zielvereinbarung recht einfach, bei der Umsetzung in die Praxis tauchen dennoch immer wieder Schwierigkeiten auf.

Eine der Herausforderungen ist die hohe Zahl sogenannter weicher Ziele, für die keine quantitativen Kennzahlen vorliegen und die somit nicht messbar sind. Während es in den Bereichen Produktion und Vertrieb relativ einfach ist, quantitative Ziele zu vereinbaren, ist eine analoge Umsetzung in einigen anderen Unternehmensbereichen schwerer. Hier sind regelmäßig qualitative Zielbeschreibungen notwendig, deren Definition bzw. Formulierung mehr Zeit und Geduld erfordern. Bemühen Sie sich dennoch, auch für diese Bereiche - am besten unter Einbeziehung der Mitarbeiter - messbare bzw. nachvollziehbare Kriterien/ Ziele zu entwickeln.

Bei unklaren Zielen, weil z.B. mehrdeutig also interpretierbar, sind schwierige und langwierige Zielgespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter vorprogrammiert. Nur verständliche und präzise formulierte Ziele entfalten ihre Steuerungsfunktion optimal, da sie deutlich mess- und bewertbar sind - was nach den Grundsätzen einer fairen und motivierenden Behandlung der Mitarbeiter notwendig ist. Für die Beschreibung von Zielen halten Sie sich an die vier W-Fragen: "Was" soll "wie viel/oft", "womit" (Instrumente, Ressourcen) und "wann" erreicht werden?

Stellen Sie die mit den Mitarbeitern vereinbarten konkreten Ziele in einen strategischen Zusammenhang und zeigen Sie damit auf, welche höheren Unternehmensziele durch die einzelnen positiven Beiträge der Mitarbeiter erreichbar sind. Diese Transparenz schafft eine zusätzliche Motivation für die Umsetzung der einzelnen geplanten und vereinbarten Maßnahmen.

Die Märkte entwickeln sich in einem globalisierten Wirtschaftssystem in den meisten Branchen sehr schnell. Daher können vereinbarte Ziele rasch überholt sein. Führen Sie deshalb regelmäßige Mitarbeitergespräche, um Ihre Zielvereinbarungen möglichst zügig an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen.

Aus Zeitmangel, Personalwechsel, internen Umstrukturierungen oder eigener Zielunklarheit werden Zielgespräche oft zu spät geführt. Mit einer internen Rankingliste, die zeigt, in welchen Bereichen es innerhalb konkreter Zeitabschnitte zu erreichten Zielvereinbarungen gekommen ist, bekommen Sie eine Übersicht und können somit ein einfach zu handhabendes Controllingsystem aufbauen.

Schützen Sie sich vor dem (eigenen oder fremden) Vorwurf unfairer Beurteilungen, indem Sie sich (und anderen) klar machen, dass es nie eine absolut objektive Beurteilung gibt. Möglichst klar definierte Messkriterien für die verschiedenen Unternehmensbereiche und ein Rest an erlaubter subjektiver Bewertung ist das maximale und gleichzeitig auch optimale Bewertungssystem, das möglich ist. Denn subjektive Bewertungen können nie völlig ausgeschlossen werden. Sie finden dann Akzeptanz, wenn die Kommunikation offen und fair verläuft.

Michael Fridrich schöpft aus über 20 Jahren erfolgreicher Berufserfahrung in Marketing und Vertrieb, davon allein 15 Jahre in diversen Managementfunktionen, zuletzt als Geschäftsführer. Seit 2007 wirkt der Diplom-Betriebswirt als Business-Coach in Aachen, hält Vorlesungen an der dortigen Fachhochschule und ist gefragter Speaker. Der zertifizierte Trainer und Berater nach BaTB und BDVT wurde 2009 mit dem BaTB-Trainerpreis ausgezeichnet und ist Autor verschiedener Fachbeiträge, u.a. in der Zeitschrift "Spitzenkompetenz". Als Spezialist für die Geschäftsbereiche Führung und Vertrieb bietet er Unternehmen aus Industrie und Dienstleistung drei Veranstaltungsformen an: Business-Coaching, Firmentrainings als Intensivtraining oder im XL-Format sowie offene Abendtrainings. Zu seinen Kunden gehören Geschäftsführer, Manager, Vertriebsleiter, Key Account Manager und vertriebsorientierte Mitarbeiter.

Jeden Monat präsentiert Michael Fridrich in seinem Newsletter ein fachliches Thema, aktuelle Termine und weitere Informationen rund um Businesstraining & Beratung.

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